辉瑞首席执行官金德勒被赶下台，是因为他撼动了这家运转不灵的制药业巨头，还是因为他领导不力？

    对杰夫·金德勒（Jeff Kindler）来说，那是一个羞辱的时刻。这位世界最大制药公司辉瑞（Pfizer）的首席执行官在2010年12月4日星期六被召到了佛罗里达州迈尔斯堡市的机场，目的极不寻常：为保住他的饭碗而辩护。

    三位代表公司董事会的董事面无表情地坐在一间单调的机场会议室里，而辩护律师出身的首席执行官在拼命为自己最重要的案件辩护。金德勒被告知参加这个会议还不到24小时。他细论自己的功绩，滔滔不绝地说了大半个小时。他吹嘘自己大胆的重组，赞美他的管理团队雷厉风行地削减了成本，大肆宣扬他重塑了辉瑞最重要的研发业务。

    但三位董事——前美国卫生与公共服务部副部长康斯坦斯·霍纳尔（Constance Horner）、前阿姆斯特朗世界控股公司（Armstrong World Holdings）首席执行官乔治·洛奇（George Lorch）和前费城议员比尔（威廉）·格雷（Bill Gray）——可不是去那里讨论公司的发展方向的。董事会已经花了一周的时间，手忙脚乱地做一项紧急调查：一小撮高级经理发动了反对金德勒的起义，董事们想弄清到底发生了什么。一个可能是：内部权力争夺。另一个可能是：首席执行官已经丧失了人心。

    由霍纳尔牵头，董事们当面质询金德勒的管理和行为。把责骂下属当成家常便饭？真的把高管骂哭过吗？对于有人指责他的超级微管理的领导风格让辉瑞运转失灵，他又如何作答？

    金德勒习惯于当审讯者，像一个检察官那样提出严厉的诘问。但这一次，他不得不回答质询，而他的回答似乎只是让董事们变得更加冷酷。金德勒坚持说，只有两位高管确实对他不满。他团队的大部分成员都认为他是个好老板，为公司做过了不起的事情。董事们得出其他结论的依据是什么？他们没有审阅他那出色的绩效评估吗？跟他的总裁教练谈过了没有？

    会议继续进行，总共持续了两个多小时。显然，金德勒保住工作的可能性几乎为零。他最后说，也许，现在是他辞职的时候了。董事们似乎对这个提议早有准备，对他说，如果他不打算闹到董事会全体会议上，他们准备给他一份极为丰厚的离职费。金德勒答应认真考虑，飞回了家。

    一天后，一份不同寻常的周日晚间声明宣布：这位55岁的首席执行官退休，立即生效。辉瑞新闻稿的解释惊人地坦白，而且插进了金德勒本人的话：“要满足世界各地众多股东的要求，再加上无时无刻不承担责任，令我本人在这段时期感到极度吃力。”

    尽管看上去很坦白，但这一声明只是暗示了辉瑞内部的动荡。实际上，在公司发生的事情非比寻常。这家公司年销售额达680亿美元，主要来自立普妥（Lipitor）、万艾可（Viagra）这些拳头产品。在到金德勒去职为止的10年时间里，公司股价跌个不停，从49美元的高点落到了17美元。它的制药管道也已经枯竭（公司至今仍在和这些问题搏斗）。它企望找到新的拳头产品，在未来保持住巨额的利润，可它已经迷失了方向，在一团乱麻式的迷宫中磕磕绊绊。

    与此同时，公司的经理人沉沦在足以让莎士比亚或者马基雅维利感到惊奇的行为（指充满戏剧性和权术——译者）里。有不肯放权、默不作声地干掉两位继任人的前任首席执行官，还有不能团结员工、反而致其分裂的人力资源主管。最值得关注的是金德勒本人。他是个聪明人，有一些改革辉瑞的创意，但也优柔寡断，总是猜疑其他所有人的行为。金德勒在辉瑞的动荡任期，是一段由野心、阴谋、陷害和背叛构成的传奇故事。而董事会放任和不作为，也使这段故事愈演愈烈。

    金德勒倒台的全过程从未被报道过。为撰写这篇报道，《财富》杂志采访了102人，包括金德勒在辉瑞以及之前的职业生涯中与他亲密共事过的高管和董事。金德勒本人和辉瑞公司在接受采访时都声称，受到了他离职时所签下的保密协议的约束。

    金德勒拒绝谈论辉瑞，但派一个代表提供了一段书面声明：“辉瑞是一家伟大的公司，我有幸为之服务9年之久。我为我的团队所取得的成绩感到骄傲，并高兴地看到他[指新任首席执行官伊恩·里德（Ian Read）]和我们引入的商业与科学领袖一道，在这些成绩的基础上继续发展。”制药公司在自己的一份声明中对《财富》杂志说：“我们感谢杰夫·金德勒为辉瑞效力多年”，并指出“杰夫在动荡时期来到这个行业，面临我们的一些重要产品专利到期这样的挑战……我们祝杰夫的未来发展顺利。”

    说到底，杰夫·金德勒在辉瑞任职的经历为我们提供了一个窗口，去了解一个重要行业里的一个巨头所面临的挑战——以及渴望管理这家公司的人们。辉瑞是一家从事缓痛疗疾的高尚事业的企业，可它的领导人却把大部分时间花在了争权夺利和尔虞我诈这样的世俗争斗上。

    杰弗里·布鲁斯·金德勒（Jeffrey Bruce Kindler）具备能给他打上成功印记的背景，拥有傲人的简历。他是新泽西一位皮肤科医生的儿子，以优异成绩毕业于塔夫茨大学和哈佛法学院后，担任了已故最高法院大法官威廉·布伦南（William Brennan）的秘书，后来在华盛顿竞争激烈的威廉·康纳利律师事务所（Williams & Connolly）担任诉讼律师。曾在一起诽谤案中为《国民问询报》（National Enquirer）辩护，还在一起合同案件中担任已故石油大亨马文·戴维斯（Marvin Davis）的代理律师。

    通用电气公司（General Electric）法律总顾问本·海涅曼（Ben Heineman）说：“他在我们的圈里是个明星。”海涅曼于1990年将金德勒吸引到辉瑞。但金德勒是那种总觉得自己亮度不够的明星，他想掌权。

    1996年，40岁的他当上了麦当劳（McDonald's）的法律总顾问，一只明亮的眼睛紧盯着上升之路。这家快餐公司的所有人都认可了金德勒的能力。他能轻松玩转各种高智力问题，制作眩目的演示，发挥他自谦的魅力，工作时间又比任何人都长。他给这个不那么讲求纪律的地方带来了通用电气式的严谨。公司的长期董事里克·赫尔南德兹（Rick Hernandez）说：“麦当劳作为一种文化，从杰夫那里得到了益处。”

    但他虽然能做到很和善，也有激进好斗的一面。他清洗了麦当劳的法律部门，解雇内部和外聘的律师。他很少在没有他监督的情况下把工作托付给有经验的下属。要是他对什么事不满意，就毫无避讳地表现出来，有时会在深夜发送愤怒的语音邮件。

    从进入管理层的那一刻，金德勒就被打上了两种特质。第一，他依旧是一个好对抗的庭审律师：他通过审问获取信息，对别人告诉他的内容持怀疑态度，哪怕告诉他的人远比他了解情况；他还没完没了地追究细枝末节，总是在寻找可以办成或破坏一件案子的细微之处，但从其他角度看，这些细微之处毫无价值。第二，尽管金德勒有才干，但仍然明显缺乏安全感，对于感觉有可能毁坏他的地位的任何人和事都极度敏感。几年前，在被任命为辉瑞首席执行官后，CNBC电视台的一位记者在做电视直播节目时问他：“一个卖鸡肉的家伙”——指金德勒——是否够格管理一家制药公司？此后一年多，他就再也没有理睬过CNBC。

    与金德勒共事多年、在他之前担任麦当劳法律总顾问的谢尔比·亚斯特罗（Shelby Yastow）说：“杰夫不会容忍很多异己。”1998年，亚斯特罗退休，金德勒在他的退休晚宴上担任司仪。他回忆说：“金德勒当时无比风趣和优雅。”金德勒讲完后，亚斯特罗走上讲台，嘲讽说：“这个金德勒从前可没见过呀！”

    不过，在职业生涯平步青云的时候，金德勒的这些行为看上去是无足轻重的细节。2000年，在麦当劳收购破产中的鸡肉连锁店Boston Market之后，金德勒制定了复兴该连锁的计划，给它注入了新活力。为此，他得到的奖赏是当麦当劳合作伙伴品牌部门（Partner Brands）的总裁，管理包括Boston Market在内的5家非汉堡包连锁店。

    没过多久，辉瑞来召唤他，提供的是法律总顾问职位，监管世界各地的330名律师。辉瑞还承诺，他可能走上更高的位置。

    金德勒于2002年1月加盟辉瑞时，公司刚刚结束了它的黄金时代，不过这一点当时还看不出来。辉瑞创立于1849年，曾经是二流的药物和化学品公司。在上世纪90年代，它成了全球制药巨头。

    辉瑞最大的长处不是药物开发，而是销售。这家公司是营销巨头，拥有制药行业最强的销售队伍。别的公司为了营销自己的药品，一开始都与辉瑞签订利润丰厚的销售协议。最大的拳头产品立普妥就是这种情况。这种药品由华纳·兰伯特公司（Warner-Lambert）开发，辉瑞大胆的推销与定价策略帮助立普妥成为世界上第一种销售额超过10亿美元的药物。立普妥太成功了，以至于辉瑞最终以1,150亿美元的价格买下了华纳·兰伯特公司。

    辉瑞的每一步行动似乎都得到了回报，进入了美国“管理最佳”、“最受赞赏”的公司之列。股票表现也很惊人，价格在10年内上涨9倍。

    带领辉瑞走过立普妥和万艾可的辉煌岁月的高管是小威廉·坎贝尔·斯蒂尔（William Campell Steere Jr.）。他在斯坦福大学主修生物学，于1959年进入公司当药品销售员。斯蒂尔身材瘦削，头脑精明，并不具备销售员应有的外向性格。他为人安静，不喜欢对抗——实际上，辉瑞自身就有一种厌恶争论的优雅文化——但他找到了各种办法建立联盟和影响他人。

    斯蒂尔1991年出任首席执行官，把所有赌注都押在制药上。他卖掉了几十种非相关业务，将全部资金投入研发，并大胆宣布要将辉瑞打造成行业巨头。依赖几种销售额上十亿美元的产品，公司壮大起来了：到2001年，仅8种药物就占到公司销售额的半数以上。华纳·兰伯特确保公司成长为行业老大。

    2001年1月，时年64岁、已经成为公司传奇人物的斯蒂尔从首席执行官位置上退了下来，把职位交给他亲手选定的二号人物马金龙（Hank McKinnell）。斯蒂尔靠边站了，但并没有出局。他接受了顾问的聘用合同，在辉瑞总部拥有办公室和秘书。最重要的是，他被授予荣誉董事长的头衔，保留了辉瑞董事的职位。治理专家通常认为，如此滞留不去，是制造麻烦的根源。在接下来的十年，斯蒂尔仍然保持了他强大的影响力，持续时间超过了他的后两位继任者。

    在马金龙于2001年接任之时，公司已经到达了顶峰，似乎只可能走下坡路了。马金龙是加拿大不列颠哥伦比亚省人，身体壮实，头脑理性。他于1971年加盟辉瑞，获得了有才华但作风粗暴的领导人的名声。他偏好闪电般的会议，“下一个是什么？”是他的标志性语言。他给公司定下很高的目标，而且拒不接受挫败。

    他即将面临很多挫败。辉瑞的药物生产管道已经不能再支持向投资者承诺的增长。三种拳头产品即将失去专利保护，面临仿制药的竞争，这意味着这些药品的利润将暴跌。最大的问题当然是立普妥，到2005年，这种药一年能给辉瑞带来惊人的120 亿美元的销售收入，相当于公司全年营业收入的四分之一。到2011年，公司将失去立普妥的专营权，但华尔街已经在怀疑，辉瑞怎么能失去它？

    马金龙继续增加研发预算，继续辉瑞的“在球门范围内射门”的方法——理论上说，研究的化合物越多，创造的药物也就越多。但是，药物的开发和审批可能需要整整十年，公司可能多年拿不出像样的产品。

    因此，马金龙退而寻找绝望的制药业首席执行官的庇护所：2002年，他宣布以价值600亿美元的股票收购行业第七大公司Pharmacia。但就在辉瑞艰难消化这次最新的大餐时，马金龙待在总部的时间似乎越来越少，他成了行业贸易组织的领导人，资助非洲一家抗击艾滋病的机构，甚至写了一本关注医疗改革的著作。

    这就留下了权力真空，前首席执行官小威廉·斯蒂尔看起来不止愿意填补这个空白。在辉瑞的纽约总部，他可是个熟人，到地下健身中心锻炼，去自助餐厅吃午餐。斯蒂尔一贯乐于倾听别人的意见和分享他的观点。他的退休状态和众所周知的保守态度掩盖了他的巨大影响力。一位了解辉瑞董事会的人说：“他在会上几乎什么也不说，但人们要看他冲着谁点头，看他的一举一动，因为他比任何人都了解公司。”

    随着辉瑞的业绩不再高飞，公司内部争吵加剧。马金龙认为斯蒂尔在瞎掺和，感到恼怒，甚至想终止他的顾问合同。斯蒂尔粉碎了他的行动。董事会对斯蒂尔更加支持：后来，斯蒂尔年满72岁，到了董事强制退休年龄，董事会为了留下他把这一限制提高到73岁，当他达到这一限制时，又再度修改了规定。

    斯蒂尔和马金龙从前是朋友和同事，现在成了死敌。公司前高级副总裁格雷格·维尔（Greg Vahle）说：“一个经常不在公司，一个你没办法打发走，这简直是场灾难。”维尔在辉瑞干了32年，2008年退休。

    到了2005年，马金龙已经在为他的交班制定计划。他将三名高管提拔为副总裁，开启了对下一任首席执行官职位的愈演愈烈的长期争夺。两个任命不令人意外：凯伦·凯顿（Karen Katen）和戴维·谢德拉兹（David Shedlarz），两人都是辉瑞的常年明星员工。凯顿时年55岁，自2001年以来一直在管理辉瑞的全球制药业务。谢德拉兹56岁，负责财务工作，还是一位敏锐的战略家。他自1995年开始担任首席财务官。两人的胜出者将在2008年马金龙年满65岁之时接替他的职位。

    此外，还有一匹黑马：金德勒。辉瑞是个与世隔绝的组织，其领导人一般会在这个组织度过全部职业生涯，而金德勒只在这里待了三年。与凯顿和谢德拉兹不同，他是制药业新人。

    但在斯蒂尔的帮助下，金德勒压倒了竞争对手。他有很多制胜的优点：性格外向，精力充沛，学习很快。在得知同事都在窃笑他的快餐业背景，他开玩笑说，他从前制造了美国的胆固醇问题，现在转而来解决它。

    但金德勒不太讨人喜欢的个性也开始展现，包括他过分干预的风格。例如，在2005年升任副总裁时，他承担了监管公司传播部的工作。在通过电话讨论了一份将要发表的媒体声明之后，他突然出现在办公室，加入讨论，然后坐在键盘前开始打字，对目瞪口呆的媒体团队说：“还是我亲自来干吧。”

    这句话后来就成了金德勒管理理念的简洁表述。在辉瑞工作了28年的律师肯特·伯纳德（Kent Bernard）说：“杰夫似乎认为，他是办公室里唯一的聪明人。”

    对首席执行官职位的争夺，令辉瑞分裂为三个阵营。每个竞争者都定期和自己的顾问圈子开密会。金德勒以他做一切其他事情的方式开展竞选运动，即有条不紊又大胆突进。后来，在金德勒的文件里，发现了一份大约100页的竞选策略笔记，里面的内容无所不包，从他如何恳求各位董事，到他认为应该承认自己缺乏运营经验。

    为了缓和不断加剧的紧张局势，马金龙的首席顾问把三位竞争者带到了曼哈顿的一家餐厅Maria's Mont Blanc吃奶酪火锅晚餐。他们在那里围坐一个冒着泡的火锅旁，一边尴尬地闲谈，一边用叉子叉起大块的肉和面包。

    为了遏制你争我夺，董事会和马金龙下令，竞争者不得与任何辉瑞的董事讨论交班事宜。金德勒和斯蒂尔却公然无视这一规定，在曼哈顿中区的一家海鲜餐厅Oceana一起吃饭。这次秘密峰会一直不为人知，直到公司的一位司机泄露之后才曝光。凯顿和谢德拉兹怒火中烧，但董事会未予追究。

    到了2006年，斯蒂尔对公司的停滞不前——以及手中200万股辉瑞股票价值不断下滑（他还有400万股期权）——越来越不满。在他看来，凯顿的营销部门已经出了大问题，而她似乎不愿意炒掉任何人。谢德拉兹对药品研究的前景持怀疑态度，同时鼓吹斯蒂尔完全不喜欢的多元化战略。金德勒相对的局外人地位开始显现出优势。

    斯蒂尔把支持票投给了第三候选人金德勒。他还开始怀疑，马金龙离退休期——还有两年——是不是有点太长了。

    当年4月，辉瑞在内布拉斯加州林肯市举行年会。斯蒂尔的这种感觉被明确提出来了。核心问题是：辉瑞股价自马金龙上任以来下跌了46%，而公司已经披露，首席执行官将获得8,300万美元的退休金。当投资者走入会场，一架模型飞机在他们的头上嗡嗡飞过，拉出一条横幅，上面写着：“回来吧，汉克（指马金龙——译注）”。

    到了2006年7月，辉瑞董事会已准备让马金龙走人，不过他本人还没意识到。但在当月晚些时候，距开会决定他的继任人还有数天时，董事会收到了一封自称是辉瑞高级员工的匿名信，信中严厉抨击金德勒。就在董事会会议当天，又出现了第二封匿名信，宣称是来自“忠实、负责任的法律部门老员工”。信中抱怨了金德勒的“微管理”、“不断地”内部重组和“混乱的”决策流程。“已经做了决定，还要再考虑，然后变卦。任何决策，哪怕是很小的决定，都要细抠，而且经常到最后不了了之。接着，还要再做研究。决策团队膨胀，成员之间互相猜疑，自主权被削弱。”这里面有一些内容正是在2010年底令董事会感到担心的问题。

    但当时，董事会无视任何警告。辉瑞首席董事、伊利诺伊大学名誉校长斯坦利·伊肯贝里（Stanley Ikenberry）说：“我们一直收到这类信件，我们做过认真分析，没发现废除他的理由。”金德勒得到了职位，马金龙在7个月后离开公司。伊肯贝里回忆：“这是个艰难的选择。制定新路线是董事会的意愿。”

    金德勒当选令人吃惊。一位直接向他汇报的员工的反应尤其激烈。乔治·伊文斯（George Evans）是一位低调、受人尊重的律师，在辉瑞工作了26年。金德勒受雇时，他也是最高法律职务的候选人，并且是制药部门的法律总顾问。星期天，伊文斯在《纽约时报》上读到了对他老板的评价，周一，他就辞职了。他对《财富》杂志说：“你怎么样也得为你曾经为之工作的人留点尊敬。看着杰夫干了这么多年，我实在不能为一家由他当首席执行官的公司工作了。”

    2006年7月，金德勒当上了首席执行官，董事会对几个心怀不满的律师并未在意。摆在辉瑞面前的是比这大的多的挑战。此时的公司还能创造上百亿美元的利润，但已经严重分裂，它的商业模式岌岌可危，股票被抛售。所有人都希望采取行动。

    金德勒看上去似乎就是重振辉瑞的不二人选。他承诺“改造我们运营的各个方面”，提出了两个值得赞赏的目标：首先将公司现代化，另外重中之重是加强营利新药的研发能力。

    做到这一点越来越难。原因之一是，仿制药现在已经占到了美国处方药市场的63%。说服消费者和保险商为一个昂贵的品牌药付钱，需要花费很大力气。所有大制药商都面临这个问题，但立普妥的暴利使这个问题在辉瑞特别尖锐。

    金德勒继承了马金龙留下的两种最有希望的新产品。但两者都成了灾难。最让人失望的是一种用来增加“好”胆固醇的药物：torcetrapib。辉瑞花了8亿美元研发，为这生产这种药片，还投入9,000万美元扩建工厂。

    2006年12月，金德勒宣布宣布torcetrapib“将成为当今一代最重要的化合物之一”。两天以后，这种化合物便成了历史。临床试验显示，与一个控制小组相比，使用这种药物的病人的死亡率上升了60%。一个周日的早上，金德勒被电话早早惊醒，得知了这个灾难性的结果。他果断行动，取消了这种药物。

    第二大希望是胰岛素吸入器Exubera。辉瑞多年来一直在宣传，Exubera是未来的拳头产品，并花费14亿美元收购了在该产品上的合作伙伴赛诺菲安万特公司（Sanofi Aventis）。但可惜这种吸入器样子笨重，形状像个大烟枪，消费者不买账，2007年销售额只有可怜的1,200万美元。金德勒最终停止了这个项目，承受了28亿美元的冲销。

    这些失败让新首席执行官面临愈发紧迫的压力。在刚刚完成了两次巨额并购后，公司突然拼命瘦身。金德勒宣布了强力裁员计划，其中包括将一向趾高气扬的美国销售团队削减20%。

    但就在大规模裁员时，金德勒竟还在考虑并购。这次运用的是多种策略。第一种策略是“珍珠链”，即收购几家小公司，每家公司填补一个战略空白，比如生物技术。第二种策略是再次实施巨型并购，也就是收购惠氏（Wyeth）。惠氏的销售额达230亿美元，拥有疫苗和生物技术实力，庞大的非处方药业务，并且有几样自己的拳头产品，比如儿童用抗生素疫苗沛儿（Prevnar）。

    但经过一年多时断时续的讨论，金德勒还是下不了决心。一位负责并购交易的人士说：“金德勒害怕犯错。所有事项都要分析再分析。会开完了，他会说：‘好吧，我们就这么办了，你们赶紧做好准备吧。’可第二天一早，计划又取消了。”最终，金德勒在2009年1月宣布以680亿美元收购惠氏。他原来一直想努力瘦身的辉瑞现在比往任何时候都庞大了。

    金德勒改善研发的努力甚至更让人郁闷。他认为辉瑞的旧模式不再管用。这是对的。对于制造新药来说，越大不意味着越好。已退休的礼来公司（Eli Lilly）策略师伯纳德·穆诺斯（Bernard Munos）的研究表明，无论是加大研发投入，还是更多公司并购，都提高不了研发的劳动生产率。穆诺斯统计，在2000年到2008年间，辉瑞在研发上投入了600亿美元，制造出9种获联邦食品药品管理局批准的新药，平均每种产品花费67亿美元。穆诺斯断定，按照这种投入比例，公司自身的产品将不能维持现有的利润。

    金德勒认为，重量级产品的时代已经结束。他认识到，有必要精简公司自身的研发部门，通过与生物技术公司和学术研究中心合作，增强研发力量。

    但整顿研发部的过程却一片混乱。在担任首席执行官四年半的时间里，金德勒开掉了三位研发主管，关闭了六个研究中心，甚至在2010年定下公司一年内推出四种新药的目标的时候，他还中止了对10种疾病的研究。他将研发部门一分为二——为生物药物单独设立一个部门（还在旧金山设立了一座昂贵的研究机构）——可是30个月后，公司收购了惠氏庞大的生物技术部门，这个决定又被收回。

    立普妥的诞生地、公司位于安阿伯的研发部门也在关闭之列。被称为“立普妥之父”的科学家布鲁斯·罗斯（Bruce Roth）在安阿伯研发部门被关闭之后丢了工作，现供职于Genentech公司。他说：“每过18个月，你就来一次彻底的改头换面，不是改变研究领域就是关闭研发中心，在这样的混乱时期，组织里的所有人都发挥不了作用。搞科学需要有某种持续性。”

    在一个自己经验有限的复杂行业，金德勒很难找到解药。为了给公司带来新思维，金德勒对他的领导团队大换血。公司资深员工谢德拉兹、首席医疗官约瑟夫·费兹科（Joseph Feczko）、首席财务官艾伦·列文（Alan Levin）离职。新的首席财务官弗兰克·达梅里奥（Frank D'Amelio）来自朗讯公司（Lucent）。新的宣传主管萨利·萨斯曼（Sally Susman）曾就职于雅诗兰黛（Estée Lauder）。新任命的首席法官顾问艾伦·瓦克斯曼（Allen Waxman）在干了一年后突然以“个人原因”辞职，取代他的是艾米·舒尔曼（Amy Schulman），她曾是欧华律师事务所（DLA Pier）一位高调的诉讼律师。

    尽管缺乏制药业经验，金德勒似乎并不信任辉瑞那些有经验的老员工。在咨询业务时，他经常求助于外部人士，包括专家和以前的同事。他聘用了大批顾问，制定各种计划，包括按业务单元重组公司（不再按地区划分），修改报告中的字句和精简机构。在老员工看来，与旧辉瑞有关的一切人和一切事都受到打击。

    也许，唯一与金德勒不能信任同事这一点具有同样破坏性的，是他完全信任一位高管：玛丽·麦克列奥德（Mary McLeod）。她是金德勒在位时的人力资源主管，很会利用与首席执行官的关系，成了他的特使，也自成一方诸侯。金德勒对她的毫无避讳，令他在关键时刻受到拖累。

    麦克列奥德51岁时加盟辉瑞，拥有不寻寻常的职业轨迹。她开始做牙科护理员，后又去上学，从事人力资源行业，曾经在通用资本公司（GE Capital）、思科（Cisco）和嘉信理财（Charles Schwab）任职，是位严肃务实的高管，似乎喜欢面对困难的环境。

    她在嘉信理财任职的下场很惨，可没有迹象表明，金德勒在引入麦克列奥德时了解这一情况。在本世纪初，麦克列奥德是嘉信理财的人力资源主管和首席执行官戴维·波特鲁克（David Pottruck）的“参谋长”，据波特鲁克的高管团队的6位成员介绍，她是“毒药”。他们说，她让波特鲁克听不到其他观点，甚至到了排除异己的程度。与此同时，她还在背后批评波特鲁克，吹嘘自己把首席执行官玩弄于股掌之上。

    波特鲁克证实，在经过一番内部调查后，他于2004年解雇了麦克列奥德。在终止雇用的当天，他给麦克列奥德发了封电子邮件。他把这封电子邮件大声读给《财富》杂志：“问题在于，一些人认为你在性格、品德上有问题，还挑拨离间……还有人认为，你没有说真话。”

    九天后，波特鲁克自己也走人了，他因战略分歧被董事会赶下台。一位高管说：“麦克列奥德的事严重影响了他的信誉。”波特鲁克称，“为什么故意损害我和整个团队？直到现在，我也很难理解玛丽的行为和动机。”过了多年，他的声音听起来还是很受伤。麦克列奥德称，《财富》杂志对她在嘉信任职阶段的描述是“虚假的”，但拒绝提供任何细节，强调受到与公司保密协议的约束。

    麦克列奥德成功地从被解雇中振作起来，又爬上了公司的阶梯。2007年，她成为辉瑞的人力资源总监，当时公司正准备全面裁员。麦克列奥德的职位至关重要。

    她迅速精简了臃肿的人力资源团队，但对于精简后的部门该如何切实发挥职能，她似乎并不关心。就连她的高级副手也说她难以接近，偏好通过电子邮件和每季度的视频会议来沟通。

    麦克列奥德把精力主要放在照顾、伺候首席执行官上。她成了金德勒的保护者和代理人，在他耳边低语，控制他与外部的接触，转达他的直率讲话。金德勒赞赏她，称她为“中子弹玛丽”，这是以他的偶像杰克·韦尔奇（Jack Welch）而起的绰号（韦尔奇曾在通用大力裁员，被称为“中子弹杰克”，“中子弹”形容其杀伤力——译注）。麦克列奥德似乎在怂恿金德勒表现其严酷本性，有人宣称，当场听到她对首席执行官说，某高管“公然与他对抗”，另一位野心太大，还有一位“只知道抱怨”。

    麦克列奥德还公开贬损其他员工。在2008年的一次恳谈会上，她宣布公司有两个职位必须由外部人士担任，因为公司内部无人可以胜任。还有一件事，也在高层员工中引发猜忌：麦克列奥德的一位助手试图让外部咨询公司来提交对高管所谓的360度评估（这个评估用于高管的个人发展，但不用来评估业绩），但没有成功。辉瑞的一位前高管说：“人们议论纷纷，让人一看就想问：‘杰夫在想什么呢？’所有人都质疑他的判断。”（麦克列奥德不愿讨论在辉瑞的任何事情，理由是与制药公司签有保密协议。）

    就在麦克列奥德的行为让公司员工感到疏远时，她的额外补贴却引起了关注。她谈下了一份由金德勒批准、后来得到董事会通过的特殊合同。首先，由于要将家从特拉华州搬到纽约，她拿到了一笔12.5万美元的安家补偿费（与此同时，由于亏本出售位于长岛的第二套住宅，她又得到23.8万美元，以弥补亏损）。

    但麦克列奥德并没有搬家——至少没有马上搬。相反，她开始乘公司的直升机定期往返于特拉华与曼哈顿。根据辉瑞的政策，麦克列奥德这样的高管有权使用公司的飞行器出差，每年享有20小时免费因私使用飞机和直升机的时间。但麦克列奥德那份由金德勒签字的雇佣合同开出了更慷慨的条件。她可以在2007年开始的三个月时间里，于每个周末在特拉华与曼哈顿之间通勤。在此期间，她还没有搬到纽约，金德勒就把期限延长到了2007年年底。后来，她终于在新泽西买了房子，但仍然继续使用公司的直升机到特拉华出差，直到最后离开公司。

    一位人力资源主管在公司大规模裁员期间坐直升机上班，带来了极坏的影响。除此之外，有人很快发现，这一安排造成了其他问题：麦克列奥德的待遇太过丰厚，可能已经让她成了辉瑞薪酬最高的五位员工之一，辉瑞或许不得不在年度的股东授权书上披露相关细节。2008年初，公司治理主管佩基·弗兰（Peggy Foran）调查了这一问题，计算出公司总共为麦克列奥德掏了近100万美元，包括与其各处房产相关的费用、直升机使用费，以及将她从一家咨询公司买断的额外奖励。然后，还有她的工资和90万美元的例行分红、限售股及期权。

    披露这些细节可能产生的结果令董事会不安，因为他们已经因为马金龙的离职费饱受争议。弗兰和金德勒被叫来参加董事会的一次会议，讨论飞机使用政策。薪酬委员会审查了麦克列奥德的详细待遇，认可了金德勒在辉瑞薪酬政策之外的这次特批。公司最终认定，麦克列奥德的待遇无须披露。

    尽管如此，有关她的津贴的传闻已经在公司传开了，还传到了行业博客Pharmalot上面。一幅漫画在网络上流传：一架直升机在一艘即将沉没的辉瑞洋轮上盘旋。驾驶员在问：“麦克列奥德小姐，准备好回家了吗？”

    辉瑞高层的日子越来越难过。2009年11月，公司因非法营销止痛药伐地考昔（Bextra）等药物而支付了23亿美元的民事及刑事罚款。一部分非法行为就发生在金德勒担任法律总顾问、首席合规官及首席执行官期间。这是美国历史上最大的一起刑事追责，原因之一是辉瑞收购的公司以前干了那些违法的勾当。弗兹科说：“人们以为这些是个案，后来大家才明白，原来是普遍存在的问题。”弗兹科曾担任首席医疗官，一直到2009年。不过，公司几乎没人认为金德勒应该对这一特别问题负责。

    但是，随着辉瑞处境越来越难，金德勒对下属的施压可是越来越大了。他不分白天黑夜，时刻用黑莓手机对他们进行短信轰炸，提出各种问题。他通常在周末召开电话会议。他似乎总想不起有些高管在休假，还要求他的问题马上得到回答，无论是急事还日常事务。

    这一切不仅令金德勒团队的日子痛苦，还堵塞了公司的决策流程。金德勒是一个贪婪的信息消费者，这通常是个优点，但到现在也日益成为缺点了。一位前人力资源高管讲述：“只要让杰夫听到什么或是看到什么，你就可能在半夜三更收到一连串的电子邮件。”第二天一早，员工不得不先分配他指令的任务。“就像按伤情轻重的顺序抢救伤员一样。”

    金德勒的朋友为他的这种风格辩护。马修·帕乌尔（Matthew Paull）说：“他的要求很高。但对自己的要求比对别人更高。”帕乌尔是金德勒在麦当劳的同事，当过麦当劳的首席财务官。他说，在他们看来，一些在辉瑞的不对抗文化中看起来是“愤怒”的东西，其实是热情或者激情。（他们说，激情帮助金德勒在说服大制药厂支持奥巴马总统的医保计划中起了关键作用。）

    尽管如此，金德勒喜欢在公开场合诘问别人的个性还是让团队其他成员畏惧。在2008年的一次会议上，他当着同事的面威胁制药部主管伊恩·里德。一位目击者回忆说：“他在逼迫伊恩，让在场的所有人感到不舒服。”这位目击者回忆，金德勒对预算有意见，但他的质询似乎是想让里德“崩溃”。“那不可能是真的。”金德勒认定。“你两分钟前说的可不是一回事儿。”

    比尔·林戈（Bill Ringo）是礼来公司退休的策略师，2008年，金德勒让他加入了自己的高管团队。他说，金德勒的“检察官思维”损害了他“聆听的能力……即便他确实在等待回答，他也总是听而不闻。”

    发完脾气后，金德勒也可能后悔，在将女员工说哭后的第二天，他会给她们送花，但这并不能阻止他第二次发作。一位曾经与他密切合作的高管说：“没在早上5点钟给他打电话，他会翻脸，然后在夜里11点他给我打电话，对我说有多爱我。”

    金德勒甚至在2010年初的一次庆祝一位董事退休的派对上冲着另一位董事发火。发作的对像是鲍伯·伯特（Bob Burt），他是一家名叫FMC的化学公司的退休首席执行官。伯特曾经逼问里德，他的部门的成本预算是否过高？里德把这事告诉了金德勒。

    退休派对开到一半，金德勒直奔伯特，冲他喊：“如果你觉得我对这些人质疑得不够，我就退出，你来管公司。”这下子，看到这一幕的人都惊愕不已。金德勒后来道了歉。但所有人都听说了这些事。

    斯蒂尔一直是金德勒最大的支持者。他帮助其成为首席执行官，并通常向他咨询，问题从并购到体重，无所不包。从前，斯蒂尔提醒过他，他的脾气是“隐藏的弱点”。伯特事件后，斯蒂尔又把他拉到一边，对他说：“你不能做那事。冲着董事喊叫，可不是好的商业计划。”

    最终，能证明首席执行官已经坏事的不止有董事会。“高管领导团队”（ELT）成员对他的忠诚度也越来越低。其中一个不满的催化剂是玛丽·麦克列奥德。由于有首席执行官的支持，她在公司里人见人怕。一个高管说：“玛丽和杰夫是一拨的，我们其他人是另一拨的。”

    在高管团队的11位成员中，有两位会在未来的事件（一位退休董事称之为“就是一场悲剧”）中发挥了关键作用。第一位是法律总顾问艾米·舒尔曼。她是个拉关系的好手，也是位诉讼律师，曾经处理过辉瑞交给欧华律师事务所的案子。在欧华，她是拿顶薪的律师。她积极吸引媒体注意，甚至成了哈佛商学院的一份18页个案研究里的人物。

    2008年，金德勒聘用了舒尔曼。没过多久，他开始对舒尔曼不满了，在公司法知识、对上级要求的关注度、为董事会做演示等方面批评她。收购惠氏后，他拒绝给她发奖金。对于受到如此冷落，舒尔曼十分生气。（金德勒只给首席财务官达梅里奥和麦克列奥德发了奖励。麦克列奥德拿到了60万美元。）

    金德勒还批评舒尔曼野心太大，除了律师工作，还想给自己增加其他运营经验。当然，金德勒在麦当劳走的就是这条路子，但他可不想丰富舒尔曼的简历。他对舒尔曼说，她需要首先做好法律总顾问。（一位前董事反对说：“艾米是个出色的总顾问。”）

    倒金大戏中的第二号人物是伊恩·里德。他生长于苏格兰，当年56岁，会计出身的他并非革命家。他矮小、谢顶，带眼镜，1978年在辉瑞开始职业生涯，起初的工作是审计，自2006年起，他已在管理公司核心的制药业务，人们认为他是一个稳健、精明的管理者。

    里德知道，在这一年11月，他就将适用于“90规则”，即岁数、在公司工作的整年数和剩下的月数之和达到90，他就可以领取丰厚养老金退休。里德已经厌倦了金德勒待人的方式，他的妻子也想让他退下来。他开始谈论离职，甚至在金德勒于7月份罕见地动身去越南度假之前，就向其提及此事。

    旅行归来，金德勒怀着他的一位朋友所说的“感悟”，他需要用一种不那么激烈的方式来管理公司。现在他明白，公司不能失去里德。这位苏格兰人负责的业务占到了辉瑞销售收入的90%，而且制药部门已经失血多年，已经找不到任何人取代他。另外，金德勒还要制定交班计划。

    他与麦克列奥德紧密合作，炮制出一个分权的安排。他要提拔里德进入新成立的“董事长办公室”，但不愿正式任命他为公司的二把手。这一角色将由里德和与他关系更近的达梅里奥分享。

    金德勒决心于9月份公司在加州拉霍亚市的董事会会议上提出他的计划。但他和麦克列奥德首先要对这两位下属做很多工作。两人当时都处在计划已久的假期中。高管们开始对金德勒的复杂愿景展开了一连串似乎无休止的讨论。这个愿景被称为“杰特计划”（Project Jett），这是金德勒那份充满图表的PowerPoint演示文件上显示的名称（JETT实际上是一种Java应用的缩写——译注）。对于提议的职责，两人都有异议，坚持要求比金德勒所提供的更多的职责。这些讨论很多涉及到奇怪的组织问题，不断打扰他们的休假，他们对此深感恼火。对金德勒来说，他觉得里德和达梅里奥是想把他架空。对于他们不愿意中断休假，处理与他们升职相关的详细事宜，他也气不打一处来。

    到9月董事会开会时，一个大问题仍未解决。金德勒同意任命里德为首席运营官，但不准备给他想要的辉瑞研发部门控制权。而同事们却认可里德的价值，喜欢这个计划。包括斯蒂尔在内的一些人想让里德尽快当上首席运营官。但金德勒坚持说，在明年2月之前不会任命，因为还有一些小问题要解决。

    里德越来越不满，这在辉瑞董事会那里并非秘密。他在公司干了32年，认识每一位董事。他在佛罗里达的度假别墅距离斯蒂尔和另外两位董事在波尼塔斯普林斯（Bonita Springs）的住所只有不到三英里的距离。他有时还和这位辉瑞前首席执行官一起打高尔夫球。

    在拉霍亚的会议上，还有一件事也引起了冲突：金德勒削减预算的新计划。辉瑞的研究开支在不断增长，到了2010年，已经达到了惊人的94亿美元。为此，金德勒制定了一个调查大幅削减研发费用可能性的秘密计划，代码为“哥白尼计划”（Project Copernicus）。他最终提议将预算减少到只有65亿美元。这激怒了董事会里两位医学研究员出身的董事。诺贝尔奖得主迈克尔·布朗（Michael Brown）博士和丹尼斯·奥西埃约（Dennis Ausiello）博士，两人都认为削减过多，指责金德勒为了短期利润而透支了辉瑞的未来。在拉霍亚会议上，听着金德勒大谈削减预算，布朗竟然愤然退出。

    就在此时，舒尔曼开始公开她对金德勒的感受。她告诉同事（可能带点演戏的成分），她觉得自己像一个“受尽虐待的妻子”。考虑到有离开辉瑞的可能，她秘密到百事公司（PepsiCo）面试，应聘法律总顾问一职。

    随后，11月9日发生的事情放大了公司里越发严重的混乱感，也最终启动了致使金德勒离职的事件：玛丽·麦克列奥德发了一封电子邮件。这位人力资源总监收到了一份直接下属意见调查的极糟糕的结果。超过三分之一的人在重要项目上给她的表现打1或2分（满分是5分）。

    她的反应是给手下的高层员工写了一封奇怪的、拐弯抹角的电子邮件。她在开头说：“我只想说，这样的结果让我感到多么难受。我为你们所有人在一个令你们如此不快乐的环境中工作而感到难受。”她提出了一个方案：“我可以离开公司，也可以不做这份工作……这将让杰夫来招个人，能和你们保持一团和气，更好地领导你们。”她还说：“……如果你们当中有人在我的位置上干48个小时，你们就会理解了。”

    11月14日，有人把这封信转发给了金德勒和辉瑞董事会，并写了一封详细但未署名的封面信。转发者写道：虽然麦克列奥德的电子邮件本身“惹事生非”，但辉瑞人力资源部门的现状才应该“值得严重担心……真正的问题在于玛丽的领导能力，她对搞好人力资源几乎没有兴趣，很少提供指导，只把精力放在首席执行官和他的需要上面。”作者敦促展开全面调查，调查要由独立人士进行，因为麦克列奥德的下属害怕报复。

    11月16日，董事会举行电话会议，讨论了这封信的内容。由于信中提到了报复，舒尔曼希望找一个独立的外部调查公司。金德勒为麦克列奥德辩护，赞扬她令人力资源部与公司业务结合，并没有将精力放在“拉拢感情”上面。但他顺从了舒尔曼的建议。

    两周的独立调查由卡希尔·戈登－兰德尔律师事务所（Cahill Gordon & Reindel）的巴特·弗里德曼（Bart Friedman）执行。在访问了麦克列奥德的所有直接报告人之后，弗里德曼没有发现任何不法之事。不过，他确实认定，人力资源部完全运转不灵，因为管理不力而发生隔阂。他认为，这纯属能力问题。

    12月1日，星期三。辉瑞的高管团队与首席执行官举行了一天的会议。玛丽·麦克列奥德没有出现。听到弗里德曼的报告后，金德勒终于与他饱受争议的人力资源总监分道扬镳，当然，免不了要给一份丰厚的离职费。

    现在，轮到金德勒的饭碗受到威胁了。

    辉瑞人力资源总监出现的问题，加剧了董事会对首席执行官的担心。金德勒为什么要为麦克列奥德辩护？他怎么会对她制造的所有麻烦如此视而不见？和在嘉信理财发生的情况一样，麦克列奥德的问题转化成了她的顶头上司的危机。

    现在，辉瑞的董事会投入行动了。在感恩节前夕，斯蒂尔和首席外部董事康尼·霍纳尔开始和金德勒的几个副手谈话，评估形势。此时，舒尔曼已经正式得到了百事的工作机会。里德已经公开宣布准备退休——除非给他首席运营官的职位。

    这一切给董事会制造了一幅噩梦景象。里德和舒尔曼难道是以离职相威胁，以使董事驱逐金德勒？董事会不这么想，但现在能去查原因吗？投资者已经在咆哮：辉瑞的股价自金德勒上任以来已经下跌了36%。假如里德和舒尔曼突然离开，引起的轩然大波恐怕难以想象。

    到了感恩节周末，霍纳尔给其他董事会成员打电话。一位前董事回忆：“她告诉我，她和其他一两位董事听到了有关杰夫的非常令人不安的事情，我们已经讨论过该做些什么。”

    那个周日，霍纳尔联系了沃奇尔立普顿律师事务所（Wachtell Lipton）的马蒂·立普顿（Marty Lipton）。对处于一片混乱的董事会来说，立普顿可谓是救火队员。他同意为董事会服务。到了接下来的周三，也就是12月1日，辉瑞董事会全体成员在他的办公室召开秘密会议。其中一半董事亲临，另一半通过电话与会。霍纳尔报告了她所知道的情况。她指出，除了里德和舒尔曼，第三位高管，传播总监萨利·萨斯曼（Sally Susman）也深感失望，可能也要离开辉瑞。

    一位前董事这样总结此种情况：“我们是有三个冒险着生命危险站出来的英雄，还是有三个心怀不满的员工？”

    在很多董事看来，有关金德勒管理风格的传闻听上去是真的。他们记得，他在董事退休派对上对伯特发过脾气，而且他们看到过其他高管不满意的报告，就连一贯顺从的达梅里奥似乎也认为杰夫的行为是个问题。果真如此吗？另一位董事与他也谈过话，提供了不一致的说法，引发了对收到的报告的准确性的争论。

    立普顿建议，他们必须确定，他们绝非根据一两个高管的反映而采取行动。于是，董事会决心调查金德勒管理团队的11位高管。

    金德勒的高管领导团队处于极为尴尬的境地。在星期三，他们花了一整天与老板开会讨论业务。玛丽·麦克列奥德没有出席。几个小时后，他们收到了董事会首席董事的电话，询问他们有关金德勒的事，并要他们发誓保密。

    金德勒听到了一些风声。他开始自己打电话，拼命争取支持。他的长期盟友斯蒂尔没有接他的电话。达梅里奥对身处两派之间痛苦之极。据一个与达梅里奥谈过话的人说，金德勒请求他，如果遭到董事会解雇，他就对董事会宣布辞职。他拒绝了这个请求。（另一个接近金德勒的人否认有这回事。）

    完成调查之后，霍纳尔提交了结论：没有人完全支持金德勒。所有人都认定，现状难以维持。11位高管中，有数位明确表示，金德勒必须离开。董事们同意将金德勒召到佛罗里达的一个机场会议室，做一次私人评估。

    在这次会议后，金德勒喋喋不休，把整个乱局归咎于他人。那天晚上，他从康涅狄格州的韦斯特波特回到家，安排他的密友、庭审律师裘德·伯斯坦（Judd Burstein）做他的代理律师。他迅速考虑是否继续抵抗。

    第二天，也就是2010年12月 5日的早上，金德勒和辉瑞迅速达成了一项丰厚的离职费。他将拿到1,600万美元的现金和股票，外加690万美元的退休福利，还有各种形式的股票补偿。伯恩斯坦提出了最后一项请求：金德勒能否留任到年底？董事会表示拒绝。

    中午，董事会在立普顿的办公室开会，五年来第二次撤换了公司的首席执行官。一位与会者说：“差不多每个人都很同情杰夫。他们只是觉得，他再也没有能力领导公司。”

    辉瑞的金德勒时代以它开始的方式结束了——充满混乱、后台操作和伤害。又一位首席执行官走了，再一次撇下了还没有找到疗法的辉瑞。

后记

    在金德勒离职后的 8 个月里，辉瑞在努力制定新的路线。首先，公司变小了，新首席执行官伊恩·里德宣布，已经出售公司的胶囊生产部门 Capsugel，并寻求出售动物医疗和儿童营养部门，称公司现在更多的聚集于“创新性核心业务”

    金德勒支持的大幅削减研究费用和寻找外部合作已经成为现实：里德在2月份宣布，研发费用将由2010年的94亿美元大幅下降到2012年65~70亿美元之间。

    在经过一波裁员浪潮之后，辉瑞位于康涅狄格州格罗顿市的主力研发中心将很快从鼎盛时期的多达5,000人降至3,400人。一些工作已经转移到马萨储塞州坎布里奇市的研究中心。那是一座拥挤的小建筑，是公司与外部机构开展新合作的示范单位。那里的孤儿病和遗传病的项目主管不是辉瑞老员工，而是一位年轻的医生和前麦肯锡公司（McKinsey）顾问阿尔文·施（Alvin Shih）。他已经为辉瑞工作了一年。“现在是这个行业谦卑的时候了。”他说。“我们要承认，不能什么都做。”

    在走上新道路的同时，辉瑞还要为11月份失去立普妥专营权做好准备。它在焦急期待可能在未来取得成功的产品的消息，包括一种肺癌药物和一种风湿性关节炎药物。两种药物都曾获得金德勒的支持。现在判断前首席执行官的愿景是否正确还为时尚早。前人力总监罗伯·诺顿（Rob Norton）说：“研发的问题在于，你在10年内都不知道你做的是否正确。”

    里德掌权以来，辉瑞的股价已经上涨了大约20%，至每股20美元左右，是同时期标普500指数涨幅的两倍多。在公司内部看来，里德这样的纯内部人士当政，让他们感到轻松。他没有金德勒的领袖魅力，但有人认为，在经过了这么多戏剧性的变故之后，他就是最合适的人选。辉瑞的前医疗主管弗兹科说：“他和杰夫正好相反。最大的问题是，他是否会让一些人消停下来了。”公司没有华丽的愿景声明，而是发布了一个“感谢上帝，今天是周一”的计划，想让员工在上班时感到振奋。

    法律总顾问艾米·舒尔曼辞掉了百事公司提供的机会，现在还负责营养部门的运营。里德把金德勒不愿意给她的职务给了她。金德勒正在应聘新的工作。

    由于坚信辉瑞已经交到了好人的手上，前首席执行官小威廉·斯蒂尔终于在今年4月以74岁的年龄退出了董事会。他的邻居乔治·洛奇现在是辉瑞的非执行董事长。斯蒂尔仍然在辉瑞大楼留有一间办公室，他每个月要在那里坐几天，随时接待需要见他的人。

    译者：穆淑

人物表

辉瑞5年内连换两位首席执行官，董事会和高级管理人员均深深卷入冲突。下面介绍冲突中的人物。

杰夫·金德勒
董事长兼首席执行官，2006年7月至2010年12月

    金德勒是位明星律师，来到辉瑞后任法律总顾问，接着在一场残酷的三方竞争中胜出，接替马金龙担任首席执行官。作为主管辉瑞的少见的外部人士，他积极给公司注入新思想。金德勒进行巨型并购，重组研发部门。但他的作风和脾气导致团队成员造反，其中两位高管威胁辞职。他于2010年12月下台。

康斯坦斯·霍纳尔
董事，1993年起 首席董事，2007~2010年

    前卫生与公共服务部副部长，主持了对有关金德勒问题的报告的调查。

乔治·洛奇
董事，2000年起 董事长，2010年12月至今

    金德勒于2010年底退休后，前阿姆斯特朗世界控股公司首席执行官被任命为董事长。

马金龙
首席执行官，2001~2006年

    马金龙在辉瑞面临“专利断崖”时成为首席执行官，他开启了继承人竞争，但在计划离职之前即被董事会解职。

玛丽·麦克列奥德
首席执行官，2007~2010年

    麦克列奥德以前是一位牙科护理员，来辉瑞后帮助金德勒改革公司僵硬的文化。她早于金德勒数天失意离职。

小威廉·斯蒂尔
首席执行官，1991~2000年 董事，1992~2010年

    斯蒂尔在位期间，立普妥和万艾可助辉瑞成为全球最大的制药公司。他一直是董事会里的一支强大力量，经历了公司的困难时期和管理层危机。斯蒂尔先后扶持马金龙和金德勒担任首席执行官，后来又力促解除他们的职务。他在去年里德升任首席执行官时也发挥了关键作用。

伊恩·里德
首席执行官，2010年12月至今

    里德是英格兰人，曾任会计师，2006年掌握公司制药部门。他一度谈及退休，但后来取代金德勒成为首席执行官。

艾米·舒尔曼
执行副总裁，法律总顾问营养部门总裁

    金德勒于2008年聘用舒尔曼。两人起初共事良好，随后关系恶化。最终，舒尔曼的职务比他的老板长。