首席执行官杰夫·金德勒有一个保证利润增长的计划：考虑缩小规模。

    通过巨型并购，辉瑞成了世界上最大的制药公司。现在，首席执行官杰夫·金德勒有一个保证利润增长的计划：考虑缩小规模

    作者：Alyssa Abkowitz

    2006 年，首席执行官杰夫·金德勒（Jeff Kindler）刚接手辉瑞公司（Pfizer）不久，就发现了一件事：辉瑞公司太复杂了。

    你大概能想象出，经营这样一家跨国公司——它在全世界各地有 8 万名员工，他们每天都像大海捞针一样忙于发现新药——会是一种什么样的局面。但是，金德勒所说的复杂，并不像你想象的这样。不，他所说的复杂，实际上更接近于这个词的字面意思——这个公司本身的结构太复杂混乱了。

    在辉瑞公司位于曼哈顿中心区的总部大楼的 23 层，外表整洁、身体壮实、时年 54 岁的金德勒坐在总裁办公室里一张光可鉴人的桌子前，向我解释他说这句话到底是什么意思。他像将军讲解作战计划一样，指一张五颜六色的地图。公司过去的经营活动分布在 10 个国家，现在金德勒把研究机构仅仅集中在了其中的 6 个国家。接，他飞快地打开了一张图表，介绍辉瑞公司如何削减了 50% 以上的研究项目，从 475 个减少到 224 个。为了充实产品线，他还收购了一些小公司，并且重组了辉瑞公司的内部研究机构。金德勒是个律师，从 2002 年开始就担任辉瑞公司的首席法律顾问。他说，“我们必须比过去更灵活，这是一个复杂庞大得令人难以置信的组织，它所需要的就是简化。”

    金德勒消除了生产线中的阻塞环节，从而提高了生产效率。他认为这样就可以向市场提供更多的药物——而且速度更快。这非常重要。因为到 2011 年，辉瑞公司的全球畅销药——降血脂药立普妥（Lipitor）的专利就要到期了，而现在在公司 480 亿美元的总销售收入中，有四分之一来自于立普妥。正是立普妥、万艾可等其他少数几种销量巨大的药物帮助辉瑞在经济衰退中保持了稳定的利润，在过去七个季度中，有六个季度的利润都在 20 亿美元以上（唯一一次例外是因为支付一次性的联邦政府处罚）。这样的盈利记录，使辉瑞成为去年《财富》美国 500 强企业中盈利能力最强的 11 家公司之一。

    金德勒知道，他不能继续指望渐成明日黄花的全球畅销药来维持企业的增长，他有一个让辉瑞的药品开发流程重振雄风的计划（下文将详细介绍这个计划）。但是，让这个野心勃勃的计划全面铺开还需要一些时间。所以，今年 1 月份，辉瑞宣布将以 680 亿美元的价格收购竞争对手惠氏（Wyeth），以便立刻获得惠氏公司畅销的产品线。去年，惠氏六项产品的销售额在 10 亿美元以上；8 种有望推出的药品目前正处于临床试验的最后阶段；还有 4 种产品经美国食品与药物管理局（FDA）审批后就可以推向市场。最重要的是，这次交易将确保辉瑞不会陷入另一个立普妥陷阱：金德勒发誓，从今以后，再也不会让任何一种药的销售额占总收入的 10% 以上。

    但是，辉瑞宣布进行收购以后，削减了一半的分红，以便尽快偿还在这次收购中欠下的债务，此举惹恼了部分投资者。据汤森路透（Thomson Reuters）的估计，虽然辉瑞目前的股价与宣布收购时差不多，但仅仅是未来每股收益的 8 倍，成了最便宜的大型制药公司股票。“巨型收购还没有过成功的先例。”纽约市 Miller Tabak 经纪公司的医疗行业分析师莱斯·芬特雷德（Les Funtleyder）说。他认为，辉瑞过去曾经收购过 Warner-Lambert 公司和 Pharmacia 公司，但都没有花时间实现与新公司的整合。结果不但没有从这两家公司获得什么有潜力的产品，反而使被收购公司的科研人员士气低落。他说，“你本来打算保持研发人员的工作效率，但他们的工作效率反而下降了，因为他们都在担心能否保住饭碗。”

    这也正是金德勒力求在这次收购中避免的问题。辉瑞将在合并后的公司削减 15% 左右的工作岗位（公司计划到 2011 年削减 20 亿美元成本，裁员是计划的一部分），但金德勒已经在采取一些措施，重组剩下的员工。

    例如，金德勒刚上任的时候惊讶地发现，在他与位于世界各地的 21 个研发机构的一线科研人员之间，居然存在 14 个管理层级。于是他撤销了一些委员会和监督层级，如今在他和一线科研人员之间只有 8 个管理层级。地理布局也是个问题。生物学家和化学家要合作研制新药，但他们往往处于不同的研究机构，沟通不够顺畅。现在，辉瑞公司只有四个主要的研发机构，每个实验室的科研人员都在集中攻克相同的疾病。就连外人都感觉到了辉瑞公司官僚体制的庞杂。现任辉瑞公司研究技术中心首席科学家的阿特·克里格（Art Krieg）说，2008 年他考虑是否加盟辉瑞公司时，“我觉得就算我想要一枚回形针，都在经过 20 个委员会批准。”

    这种效率低下的现象使金德勒很苦恼。他在担任 Boston Market 公司（麦当劳公司的一个下属机构）的首席执行官时，曾经关闭了 100 个经营不善的门店，丰富了菜单，把门店搬到更热闹的地方，从而大大改善了公司的经营状况。他从中得到的经验是：不管你是卖炸鸡还是卖抗癌药，都要尽快放弃那些绩效不佳的业务，这样就可以把精力集中到优势业务上去。

    这就意味加速辉瑞公司内部的审批流程，或者中断研发项目。公司过去允许研发部门膨胀到三四百人的规模，但现在金德勒和他的管理团队坚持研发部门不能超过 150 人，要充分发挥创造力。他给每个单位任命了一名首席科学家，这样就总有人对各单位的研发工作负责，而且只需要几个小时就能做出决策，而不是需要几周的时间经过层层的审查小组审核。例如，今年早些时候，研究某种抗癌药物的科研人员提交的数据差强人意。开了两个小时会以后，研究人员撤销了这个项目，一句辉瑞公司的新常用语就此诞生，那就是：“尽早下手，经常下手”（Kill early and often）。

    为了监督研发部门的这次大规模改革，也为了做好准备，在购并结束后接纳惠氏公司的员工，金德勒打算把研发人员分成两组，分别任命马丁·麦凯（Martin Mackay）和米卡尔·多斯滕（Mikael Dolsten）为主管。麦凯是一个爱踢球的科学家，在辉瑞工作了十多年。他主管的部门负责研发像万艾可和立普妥那样的小分子药物。米卡尔·多斯滕现在是惠氏公司的研发主管，他将负责管理辉瑞公司研究生物治疗药物的团队。

    金德勒不仅在公司的组织结构上煞费苦心，还对公司应该销售哪种类型的药物有了一些大致的想法。他所接掌的辉瑞一贯生产疗效显着的药物，甚至是最有独创性的药物，然后把它们交给最优秀的销售人员去销售。金德勒认为，这种模式不会再有那么好的效果了，公司严重依赖立普妥就证明了这一点，这种药物的大部分价值很快就会被生产仿制药的竞争者夺走。金德勒认为，辉瑞公司不能再人云亦云，而应该把精力集中在“未被满足的需求”上，也就是以下六个领域：癌症、老年痴呆症、疼痛、炎症、精神疾病和糖尿病。

    能够阐明金德勒的理论的一个最佳实例，也许就在马萨诸塞州坎布里奇市查尔斯河畔一栋不起眼的建筑里。距离这栋建筑 100 英里，是辉瑞公司位于康涅狄格州格罗顿市、占地 160 英亩的研究园区。园区面积很大，要在这里的几栋建筑间穿梭，必须乘坐班车。这座麻省边城是大制药厂研究机构的缩影，这么说一点不夸张。这里的名字平淡无奇，就叫研究技术中心，其中的研究人员都在研制生物药品，也叫生物治疗药物，是一种复杂的大分子药物。由于生物制药的巨大发展潜力，这部分业务将很快在公司中处于重要地位。

    几年前，辉瑞公司曾经放弃过生物制药领域的研究，因为认为其市场规模太小。但是，2006 年，辉瑞收购了 Rinat——Genentech 公司下属负责神经科学研究的子公司，专门研究治疗老年痴呆症的药物和止疼药。两年后，辉瑞公司又收购了 CovX，这是位于圣迭戈的一家专门研究抗癌药物的生物技术公司。

    在考察了一百多家公司后，辉瑞决定把惠氏作为收购目标，其中一个重要的原因就是看中了生物技术这个新兴领域。惠氏是一家位于新泽西州麦迪逊市的制药公司，是 Enbrel 和 Prevnar 的所有者。前者是销售最好的一种生物药品，可治疗风湿性关节炎；后者是一种肺炎疫苗，去年的销售额达到了 27 亿美元。惠氏还研发了一款更新的 Prevnar 疫苗，正在等待美国食品与药物管理局的审批，还有一种叫做 bapineuzumab 的治疗老年痴呆症的药物，也非常有前途。（4 月份，对 bapineuzumab 的实验显示，大剂量使用该药物会造成脑肿胀。但惠氏公司声称它会以较低的剂量继续进行最后阶段的实验。）分析师认为，以上每种药物的销售额都有望达到每年 10 亿美元，而且它们还有另一个重要的优势：美国食品与药物管理局现在还没有建立起相应的程序来审核这些复杂化合物的仿制药，所以公司不会面临来自仿制药的市场压力。

    金德勒不是仅仅告诉员工要去追逐像生物制药这样有挑战性的领域，而是改变了对员工的激励方式，以确保他们主动去钻研这些领域。在过去的研发体制下，对科研人员的激励制度强调数量，而不是强调质量。而现在，辉瑞会关心一种药物的价值如何。如果一位科研人员发现的药物能满足那些尚未被满足的医疗需要，他得到的评价会远远超过那些发明了一堆仿制药物的人。

    通过把精力集中在最有前途的药物上，金德勒就可以确保辉瑞减少耗资巨大的临床试验的数量。金德勒说，“这个行业过去的规则是，公司投资对药物进行临床试验，但这些药物最终并不一定能够推向市场，或者推向市场的时候不能获得足够的盈利。”

    总之，辉瑞首席执行官采取的这些精简公司措施，都是指向同一个目标：他希望，到年底，将辉瑞进入开发第三阶段（也就是提交美国食品与药物管理局审批前的最后一个阶段）的药物数量提高到 24 种到 28 种，并且其中至少有 15 种能够在 2010 年到 2012 年间提交审批。要说有什么东西能够激励科研人员、影响投资者和提高利润，那就是最终推向市场的药物种类了——这还将决定金德勒的战略方法是否成功。

    就是一个数字。当你用这种方式考虑整件事情的时候，可能就会觉得它根本不复杂。

    译者：廉晓红

    得与失：辉瑞公司表现最好和最差的几种药物

    成功

    立普妥（Lipitor） 这种降血脂药是世界上卖得最好的药，去年的销售额达到了 124 亿美元。

    万艾可 （Viagra）这种蓝色小药丸在 1998 年一亮相，就给性健康带来了一场革命。虽然竞争者也获得了一些市场份额，但万艾可去年的销售额达到了 19 亿美元。

    舒尼替尼（Sutent） 这种抗癌药是 2006 年通过批准上市的，能够治疗肾部肿瘤和胃肠肿瘤，现在正在试验用它来治疗胸部和前列腺肿瘤。2008 年销售额为 8.47 亿美元。

    失败

    特洛芬（Trovan）由于会对肝脏造成损害，1999 年 6 月，美国食品和药物管理局禁止医疗机构销售这种抗生素。

    伐地考昔（Bextra）这种止疼药推向市场三年后，辉瑞公司就因为它可能引起严重的皮肤反应而将其撤出市场。辉瑞还被指控将伐地考昔用于其他用途，相应的联邦调查使公司在 2008 年第四季度付出了 23 亿美元的罚款。

    Exubera 这种吸入式胰岛素销售惨淡，使辉瑞蒙受了 28 亿美元的损失，并在 2007 年 10 月停止生产该药物。