微软把物色新一任CEO的任务完全交给了董事会，没有给员工任何发言权。微软在这个问题上犯的错并非个例，很多公司都曾经让董事会一手包办接班人事宜，结果吃了大亏。

    上周，微软（Microsoft）任命萨提亚•纳德拉为首席执行官。这让我想起了不久前在西雅图对一批高管说过的一番话，内容是企业应当如何从内部选拔负责人，而不是在外部搜寻。

    当时，继任是个重大话题——微软董事长比尔•盖茨和即将离职的CEO史蒂夫•鲍尔默正忙着从日常事务中脱身。听众中间有位女士举手发言，她说许多员工都很关心谁将成为新一任CEO，以及这个人可能给他们的公司文化带来怎样的改变。她还说，员工们都希望这个人能让微软实现文化转型，以便和竞争对手，比如谷歌（Google）、苹果公司（Apple）以及移动领域的企业，争夺人才。原因是，微软对收购诺基亚（Nokia）的资本化已经开始。

    我讲这番话的时间是2013年11月14日。当时微软员工还不知道情况如何，因为负责遴选新CEO的董事约翰•汤普森一直保持着沉默。那时，汤普森透露的信息只是他在博客里列出的约100名候选人。当时，这样的一团迷雾让我接触到的员工受到了不利影响。他们当中，大多数人都承认自己感到焦虑，而且都在静观事态发展的同时准备好了自己的简历。

    我对他们说，如今太多的公司董事会都犯了和微软一样的错误，那就是他们认为继任就是寻找候选人。但实际上，考虑继任问题需要从公司的角度出发，而不仅仅是着眼于具体的某一个人。

    简单地聘请一家研究咨询公司来寻找和发现他们认为合适的人选，或者由董事会挑选几名候选人已经不够了。首先要借助公司的集体智慧和社区股东来找到公司今后发展的最佳思路，同时确定能带领公司前进的人要有哪些特质。搜寻仍很重要，但要把它放在公司确定了策略指标和未来的方向之后。

    我在新书《管理阶层的崩塌：联络、合作、影响和领导的新途径》（Fall of the Alphas: The New Beta Way to Connect, Collaborate, Influence -- and Lead）谈到了这些话题。和董事会掌控一切的传统方式不同，这种新途径牵涉到一批职位高、有影响力的员工和社区成员，我把他们称为“部落议会”。这个机构帮助董事会选择适合公司目标和文化传统的领导者。它不仅可以帮助董事会弄清楚需要做哪些工作，还能发挥领导作用，帮助新的领导者融入公司文化，同时确保这项任务的圆满成功。

    微软本可以用另一种方法来任命新CEO，包括几点：首先，挑选候选人的工作不应只由董事会承担。只有传统方式才会这样做；此外，微软董事会等待的时间过长，他们本该在CEO职位空出来之前早早地和内外部候选人进行更好的沟通。长期等待造成他们不得不在全世界目光的注视之下开始寻找新任CEO。

    微软错过了制定继任计划的机会。有了这样的计划，内部候选人就能和董事们以及公司领导层建立联系。如果纳德拉是其中一位候选人，他们还能制定出发展规划，从而让纳德拉参与到整个公司的决策之中，并让董事会在他成为CEO之前对他有所了解。

    不光是微软，继任对所有公司来说都是件大事。创新领导力中心（Center for Creative Leadership）估算，40%的新CEO都在上任18个月之内黯然离职。

    只需要看看新闻，或者在谷歌上随便搜索一下，你就能发现一批这样的失败案例。想当初，迈克尔•艾斯纳让迈克尔•奥维茨进入沃尔特•迪士尼公司（Walt Disney）担任二把手就带来了问题——两人几乎马上出现了冲突，无法共存。美国电话电报公司（AT&T）通过猎头公司找来了约翰•沃尔特，但猎头方没有考虑这个人选是否适于前者的公司文化——短短几个月后沃尔特就辞去了总裁职务。通用电气（GE）为杰克•韦尔奇寻找接班人时，韦尔奇和董事会挑出了三位内部候选人——其中两人落选后离开了GE，进而造成了宝贵的人力资本损失，还让GE在文化方面受到了打击。

    新的途径能让公司和社区成员在挑选下一任领导者的过程中获得发言权，而不会让这项权利完全掌握在董事会手里。（财富中文网）

    本文作者是管理研究和咨询机构——企业人类学顾问公司创始人。她在私募基金公司CCMP Capital和JPMorgan Partners Private Equity担任合伙人兼董事总经理，还是风投公司Flatiron Partners的合伙人。阿尔迪在纽约州立大学水牛城分校获得学士学位，在波士顿大学获得硕士和博士学位。

    译者：Charlie