这个社交媒体巨头是怎么运作的？在买它的股票之前请先阅读本文

    数月前一个周五的早上，马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）召集部下，在Facebook的新总部召开一次备受期待的全体会议。会议通知上说，这是一次不容错过的会议，鼓励出差的员工返回母公司，并告知在纽约、都柏林、海得拉巴以及其他分公司的人通过网络收看直播。在加利福尼亚州门罗帕克市，大约2,000名员工走进停车场对面的绿色草坪上专为大型集会搭建的巨大白色帐篷。大伙儿情绪激动，一位员工形容：“有点像宗教布道会。”会前的嘈杂让人们相信，扎克伯格最终准备谈及那个将把这家有8年历史的公司从热门新创企业变成正规商业机构的重要事件：首次公募。

    但扎克伯格有其他计划。对于首次公募，他只是一带而过。与会员工说，这次开会是为了讨论2012年的重要事项。从某种意义上说，这次会议是为了提醒每位员工保持状态，即便是在Facebook准备迎接它的最重要变化之时也是如此。扎克伯格对员工说，不管外面发生什么，都要继续埋头苦干。他敦促：“保持精力集中，继续上传代码。”1月员工大会之后12天，Facebook宣布了上市的计划。

    这位27岁的联合创始人和首席执行官一直在展示他不同寻常的能力：胸怀大志，不断前行。他要建设一个更加开放、联系更紧密的世界，无论外界有多大的干扰，比如那部并无吹捧之意的奥斯卡获奖传记电影的上映，他都不为所动。使命的意义，再加以扎克伯格为核心、由工程驱动的勇猛冲锋的文化，带动公司疯狂增长：今天，地球上每8个人里就有一个使用Facebook。这家网站给经济中的重大领域带来的变革，比如娱乐、媒体和零售。八年前的那家由五六个狂喝咖啡的程序员开创的公司，如今已经变成了一家在全世界拥有3,200名员工的巨头；单单它的新总部，就将可以最终容纳1万名员工。

    从2004年在哈佛大学宿舍酝酿社交网络起，扎克伯格就在努力保留所谓的“程序员精神”，这是Facebook的经营之本。他大致是成功的：Facebook至今仍是一个工程师整宿熬夜创作新功能的地方。在这里，经理们可以随意涂改网站最重要的功能，比如传统的用户档案页面，只要有可能用更好的内容替换它；在这里，最好的创意都变成了产品，无论创意是来自低级的实习生还是扎克伯格本人；在这里，每个人都牢记张贴在公司各处的海报上的那些格言：“求完美不如求成功，赶快行动”（Done is better than perfect and move fast）、“打破旧事物”（Break things）等。

    没有人为一家极速增长的修改网页的公司写过管理手册。本文是对Facebook内部的难得一窥。公司已经为培育自己的“混乱”的文化设计出了一套规则。Facebook不准我们与公司最高层官员接触，但通过与几位高级经理的对话，以及对数十位前员工和现任员工的采访，使我们描绘出了一家真正非常规公司的内容丰富的画面。您会读到，Facebook怎样举办训练营，教工程师们如何“像扎克伯格”那样思考，如何迫使他们半道变更项目，甚至强制加夜班；以及用这种不同寻常的方式如何开发出了时间线（Timeline）、聊天（Chat）等公司最重要的产品。Facebook还竭尽全力，把这种方式强加在它的传统业务和营销活动上。

    Facebook即将到来的首次公募，将巩固扎克伯格的硅谷创业家偶像的地位，使其与比尔·休伊特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）、拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin），甚至是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）比肩。首次公募将把Facebook带入美国企业界顶级公司之列，在其数千员工中制造大批百万富翁，带给公司与谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）或苹果（Apple）不相上下的财务能力。但是，成为一家公开交易的公司，也许是对令Facebook取得如此成功的重塑文化的最大威胁。有数不清的新创企业在上市后因季度盈利的压力、员工暴富和规模庞大等因素，发生了彻底的变化，失去了原来的锐气。

    而且，Facebook自己已经在面临文化挑战。最值得注意的是，这是一家有两个共生空间组成的公司。一个是扎克伯格的空间，以程序员为主导的精英组织，负责发展Facebook网站；另一个空间处于从属地位，负责用这个网站赚钱，这个空间等级性更强，更像一家公司，是扎克伯格亲自挑选的二把手谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）的地盘。谷歌前高管桑德伯格在2008年加盟公司。她的到来，被广泛认为是Facebook长大的标志。从各方面看，雇用她都是精明和急需的一步棋。但是，随着Facebook上市，商业方面的重要性增加，两个空间固有的紧张关系将在华尔街的注视下放大。这一切导致了一个自相矛盾的现象：Facebook在上市前夕已经是一家强大的企业，但它自己却感到有点脆弱。

    因此，在Facebook内部，高管正有意识地将它的取胜妙方程序化——基本上是将公司的某种“无政府思维方式”以制度形式固定下来——尽管在此时，公司即将收到美国证交会（SEC）发来的厚厚的规定文件集。他们正在制定培训程序和沟通工具（当然是用Facebook），以保持公司还能像新创企业一样精干。毕竟，Facebook的增长取决于增加新服务，吸引新用户，同时不失去已有的8.43亿用户的关注。所以，首次公募无疑将改变Facebook。问题在于，影响力的疯狂增长、市场需求、内部关系紧张会不会侵蚀它的根本与精神？扎克伯格和他的团队能不能成功走出动荡，同时巩固Facebook的运营方式？

    马克·扎克伯格正受到打扰。这是在2010年12月，几位明星工程师来找他，期待扎克伯格对他们大加赞赏。就在几前天，这个团队发布了对Facebook档案页面的一系列修改。这次改动历时数月。发布后的情况初步显示，改动取得了成功。几千万Facebook用户已经采用了这些变动，他们对其是完全肯定的。但是，当团队向扎克伯格报告这个好消息时，他们没有听到他的喝采和拍背祝贺。扎克伯格默不作声，显然在考虑别的问题。工程师们感到失望，其中一位干脆问他：你难道不高兴吗？他回答：我当然高兴。但他也感到担心。他说，Facebook还要重新设计下一个更好更完善的档案页面，给你们四周时间。“此时是在新页面发布四天后。”扎克伯格的一位老友、工程总监安德鲁·博斯沃思（Andrew Bosworth）说。扎克伯格并不是挑剔的人，不会像史蒂夫·乔布斯那样折磨人。他只是如实说出新的档案页面的不足和下一步该做什么。不知道他的话有没有伤到工程师们的自尊，但即使有，他们也很快克服了。博斯沃思说：“在你完成一件产品时，你们当然应该反复考虑它是否就是合适的产品。”

    本质上，这就是对“程序员路线”（hacker way）的概括。这一套原则极受重视。在公司不断成长之际，扎克伯格和Facebook的老员工一直在努力坚持这个原则，胜过其他任何事情。公司办公室里处处张贴着印有“编程”（hack）一词的海报。众所周知，苹果公司园区的主路叫“无限环”（Infinite Loop）。Facebook的主路就叫“程序员”（还能叫什么呢？）。在给投资者的信中，扎克伯格用来描述Facebook这一路线的篇幅超过其他任何内容。他写道：“程序员路线是围绕不断改善和重复来打造产品的方法。”如果说，这种路线有什么敌人，那就公司的现状。

    从某些方面说，扎克伯格力求以程序员路线打造的产品并非是独一无二的。与计算机、移动设备甚至是打包软件不同，网页服务可以修改和不断完善。谷歌、Zynga等公司也生产非成品软件，也是基本上在不停地对其微调。但在Facebook，对程序员路线的坚持已经远远不仅限于创新方式，而是已经延伸到公司的组织方式、工程职位的管理方式和员工的培训方式。在Facebook，程序员路线无处不在。

    在Facebook，很少有人像博斯沃思这样充满激情和耐心地谈论这一路线。他于2006年加盟Facebook，当时公司只有15位员工。他帮助设计了网站的一些重要功能，如“新鲜事”（Newsfeed）。博斯沃思曾是扎克伯格在哈佛读书的助理教师，从某种意义可以说，他让扎克伯格差不多从一开始就成了Facebook的员工。所以毫不奇怪，人们一直认为，博斯沃思是程序员路线的主要捍卫者。他执行起这项任务时的认真态度，不逊于其他任何人。“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。”博斯沃思说。“我们见过一家接一家的公司在做大后因为规模陷入麻烦，因文化陷入麻烦。”

    大约四年前，博斯沃思初次意识到，Facebook的文化可能面临失败。在他加盟公司时，所有人都彼此认识。可是到了2008年夏季的某一天，当他正在Facebook的餐厅排队，他遇到了一位之前从未见过的工程师，所以博斯沃思问他，在公司干了多久。对方的回答让他震惊：一年。而且，博斯沃思还不知道这位工程师在做哪个项目。他感觉有点不对劲儿。“我们是Facebook。如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络。我们就真的有麻烦了。”他说。

    由此，Facebook开始了它的第一次精心策划的文化培育行动。公司先是实施了新兵训练营计划（Bootcamp），这是一个为期六周的培训课程，由博斯沃思设计，专门培训新入职的工程师。参加训练营的新手在接受快速的指导（博斯沃思和其他老员工也会在这个环节介绍公司的文化）后，被分到了一台电脑和一张办公桌。在第一次打开笔记本电脑时，他们会看到6封电子邮件。其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务。这么做有多重目的：一是让新员工产生良好的感觉，认为他们拥有直接更改网站页面的权力。一位工程总监乔瑟琳·戈德费恩（Jocelyn Goldfein）说：“向Facebook上传代码，同时想着外面有10亿人会用到这项服务，感觉好极了。”在Facebook，解决问题的方式不止一种，而是有很多，每个人都受到鼓励，构想自己的方法。

    随着新的工程师如潮水般加盟，Facebook要把它幼年时的程序员风格变成全公司的信条，扎克伯格就必须雇用一批新的领导干部。公司渴望保持组织的扁平化，这些干部要能够应对来自中间管理层的特有挑战。他们应更像是教练，而不是老板；更像是推动者，而不是看守人。他们的主要职责是发现和鼓励新创意，然后让每个人，不管是谁，都能向扎克伯格展示。博斯沃思的新兵训练营也帮助开启这一过程。新员工配有导师，帮助他们在入职后最初的几周了解情况。导师反过来获得领导经验。那些主动或是被选择走上领导和管理之路的人，可以与其他经理一起共进自带的午餐，从中学习管理的技巧。他们以5~9人为一组，在同事和上司之间讨论各种管理难题。这个培养管理者的程序特别重要，因为Facebook一直是由20多岁的工程师来建造，他们没有在别的公司工作过，尽管在建造网站方面做得非常出色，但他们未曾用心建设过可持续的公司文化。

    尽管Facebook在培养新的领导，但仍然坚持避免过于等级化或流程过于僵化。它保持了组织的灵活性。每隔一年或一年半，公司就要求工程师离开团队，用至少一个月的时间从事完全不同的工作。很多在特定领域拥有特长的人对这样的换位感到不适。但是最终，有超过三分之一的工程师在一个月的换位期结束时转到了新的团队。这一过程不断给工程团队带来新的血液和新的想法，而且还防止管理人员自立山头。

    为了防止这个不断在变化的组织变得自我封闭，公司采用了一种工具，让别人都能同步和及时地了解情况。这个工具就是Facebook。工程师与团队成员交流，同步了解其他团队的工作，追踪系统中的漏洞，都不通过电子邮件，而是通过Facebook的分组（Group）和消息（Message）来实现。

    这一切有助于扎克伯格的目标：尽可能让Facebook的产品开发不受到管理。扎克伯格本人不喜欢与直接下属开员工会议，而这在大多数企业组织中却司空见惯。他更倾向于直接跟做产品的人沟通，询问各种细节问题，不管问题有多小。他还经常到工程师的办公室走动，通常是在晚上，去看看团队在做些什么。同时，他还保持在正常时间办公。费罗斯·阿布哈迪贾（Feross Aboukhadijeh）回忆说，前不久他在Facebook实习期间，跑进扎克伯格的办公室，向他演示他利用业余时间制作的一项功能。“在这里，只要你认为某样东西很好，就可以给所有人看。”正在斯坦福大学读大四的阿布哈迪贾说。“如果真的很好，所有人都会看到，并且赞同你。”

    为了追求速度，Facebook尽可能地保持小型开发团队，有时候小到可笑的程度。在产品管理上严格限制规模的方式，是直接采自苹果公司的管理办法。也许最能说明这一方法的，是那个无处不在的“Like”（顶）键。这是Facebook最受欢迎和最重要的功能之一。它是由一支只有三个人的团队开发的：一位产品经理，一位设计人员，以及另一位也在斯坦福大学任教的兼职工程师。该团队每周与扎克伯格会面一次，讨论复杂的细节问题：按键的外观和质感，图标四角的弧度和点击它后会出现什么。监管这个项目的工程总监迈克·维纳尔（Mike Vernal）说：“我们大概经过了数十次的返工，直到得到我们真正满意的东西。”请不要搞错，如果维纳尔说团队对产品感到满意，便意味在扎克伯格那里已经通过了。

    在这家最主要由产品驱动的公司，扎克伯格是大小事情的最终裁决人。是他想出的打造“社交功能”（Social Utility）的点子，他在2005年的一次采访中说出了这个词；是他推动了这个创意的落实，把他的网站变成一个第三方应用软件的平台；还是他，不仅参与各种细节问题，还亲力亲为，把事情搞定。Facebook的工程师军团对此并无意见，因为这个公司上下对扎克伯格的崇拜，与乔布斯在苹果受到的崇拜不相上下。工程师为他的大视野着迷。对这些程序员来说，他不像独裁者，更像是一位大师。他的意见当然是定论。博斯沃思说：“马克拥有最终裁决权的原因，是他实在太他妈的聪明了！”

    Facebook工作风格的基石是编程马拉松（hackathon），公司每隔几个月就会组织一次全体员工的整晚加班活动。这是对Facebook工程师的勇猛精神的考验，也是实现看上去很疯狂的创意的机会。一位工程师说：“你的身体感觉：‘我饿了，我累了，我想回家。’而你的大脑却在说：‘不行，不行，不行，这个东西能够实现。’”编程马拉松的基本规则很简单：谁也不许做日常做的工作，而是将时间用来构想潜在的新产品，并且展示给扎克伯格和其他高层管理人员看。他们决定哪些构想可以立项。

    这个看上去有点混乱的流程，不久前孵化出了公司最重要的新产品：时间线。这一产品将用户的档案页面变成了充满图片的大事记。扎克伯格早有扩充档案页面的想法，他想让档案页能更完整地展现出一个人的生活经历。他找来加盟公司不久、他在哈佛读书时期的哥儿们萨姆·列辛（Sam Lessin），请他考虑重新设计这些页面。一个工程师团队也在编程马拉松期间独立想出了名为“记忆”（Memories）的产品，可以让用户看到指定某年的全部照片。Facebook经常在内部测试新功能。员工喜欢记忆，很多人把它打开玩了起来。随着项目的发展，一位来自“新鲜事”团队的工程师制作了一个“收报机”（ticker）——一种实时发布好友活动的功能。扎克伯格注意到这里有文章可做，就把这些成果整合成了现在的时间线，Facebook彻底重新设计了主页。工程经理塞尔坎·皮安蒂诺（Serkan Piantino）说：“时间线就像一波浪潮，席卷公司好几个月。”

    Facebook鼓励员工提出合理的异议，包括对上级的异议，并支持就测试产品展开讨论。在编写可以让用户彼此聊天的服务软件时，工程师一次次写出原型程序，被扎克伯格和其他高管一次次地否决。但最后表明，原型程序很吸引人，公司高层被迫重新考虑。Facebook的聊天功能大获成功。这是一个实例，可以说明公司内部不断提及的那句成语：代码赢得争论（Code wins arguments）。公司奖励这样的员工：虽然被扎克伯格告知，他们的创意不是很好，但仍然相信，可以通过制作出原型程序来证明他是错的。事实上，博斯沃思在谈论到扎克伯格时说：“他喜欢被证明是错的。”

    Facebook，有一个常说到的术语，用来形容在首席执行官扎克伯格领导下承担重要岗位的一群精英：FOSS，即“谢丽尔·桑德伯格的朋友”（friends of Sheryl Sandberg）。很多人跟着桑德伯格来到公司，这批人不是她在哈佛商学院的校友，就是她在美国财政部或谷歌的同事。好几位从Facebook离职的中高层经理说，桑德伯格把她的朋友们安排在重要职位上，有时甚至不顾他们的资历不如公司其他员工，他们在那里曾经享有特殊地位。一位前高级经理说：“你可惹不起FOSS。”

    公司的问题不在于有人发牢骚，哪个公司没人发牢骚？问题在于，这家公司在商务方面是按照有些不同的准则来管理的。在这方面，无组织无纪律的精英编程人员，要让位给更加传统的企业文化。公司并非一直这样。早些年，扎克伯格兼管公司的产品和商务，但效果不佳。桑德伯格到来时，公司的管理文化正处割裂的状态，饱受员工高流动率之苦。有一位总裁、两位首席财务官、一位首席运营官——其中有吉迪昂·刘（Gideon Yu）和欧文·范·纳塔（Owen Van Natta）——以及全部三位与扎克伯格共同创业的人不是自愿离开，就是被挤走。还有几位副总裁和高管也在那几年离职。（相比之下，谷歌一直到首次公募后数月仍然基本上没有高管辞职。）通过制定更多的企业流程，招揽更有经验的经理，桑德伯格带来了把Facebook变成一家有全球影响力的企业所需的稳定性和纪律。随着行政指挥链条的完备，谁都能想到，自负和弄权也随之而来。

    桑德伯格的管理风格非常专业：她将同理心与高期望、定期直接反馈相结合，最看重开创性的解决问题的方法。戴尔公司（Dell）前技术人员弗兰克·法兰科夫斯基（Frank Frankovsky）在面试应聘他当前的技术部门总监的职位时，最让他紧张的是与桑德伯格谈话，尽管他申请的职位并不归桑德伯格管。他回忆，在知道了他要做什么职位后，桑德伯格直接问他：“为什么我们要做这个？”这个提问让他措手不及。毕竟，在之前扎克伯格的面试里，他们亲切地聊起了热力学这样的看起来很奇怪的话题。但是，法兰科夫斯基镇定下来后，解释了他能帮助Facebook拓宽在基础设施建设上的思路。“我觉得她可能在考验我是不是谦虚。”他说。

    桑德伯格等人也努力将Facebook的两个方面整合在一起。有利于她这么做的是，她与扎克伯格拥有相似的招聘理念。两人都不愿局限于空缺的职位，想招到聪明的员工，帮助他们认识到自己的长处。公司的人力资源主管罗莉·戈勒（Lori Goler）形容，这是一家“基于员工优势而打造的组织”。在桑德伯格的大力支持下，戈勒开始要求每位Facebook员工完成一份由克利夫顿优势发现者公司（Clifton StrengthsFinder）提供的电脑测验。该机构由优势理念的发明人唐纳德·克利夫顿（Donald Clifton）创立，致力于发掘员工身上未显现的优势。很多Facebook员工根据测试结果，与他们的经理一起重新定义了自己的岗位。目前，每位新人都要接受测试。

    为了弥补生产商和营销者之间的文化隔阂，Facebook试图将编程马拉松推广到公司的每个部门。不过，这么做可能让员工产生被强迫的感觉。财务总监戴维·埃伯斯曼（David Ebersman）在任职的初期做过一次编程马拉松，起草一起多年的预算。他认为，这种活动可以“很好地融入公司文化”，但不适合用来认真做财务规划。

    就像Facebook请求用户越来越多地披露自己的信息一样，它自己也渴望实现在产品和商务方面的完全透明和充分沟通。每周五的下午，扎克伯格都要举行一小时的员工恳谈会，与员工聊天，桑德伯格站在一旁，时刻准备回答问题。恳谈会上有啤酒喝。会议的最后，扎克伯格请员工分享他们的见闻。在高层，扎克伯格与桑德伯格之间有很多沟通。桑德伯格的办公地远离她掌管的手下，而是被安插在工程师中间，她的办公桌与她的老板相邻。他们从周一早上到周五下午都在讨论重要的事项。他们的关系看起来非常和谐：去年秋天，扎克伯格对他的首席运营官搞了一个恶作剧，把他亲手猎杀的一头野牛（名字叫比利）的头部标本挂在她的桔黄色会议室的墙上。（比利现在被放回了仓库。）

    尽管商务运作对Facobook来说已经变得至关重要，但公司的整体业务的方向仍取决于创始人的奇想，而他并不把对公司来说重要的事项摆在优先位置上，无论这些事项是安抚隐私权的监督者，还是寻求更多的创收机会。比如“收报机”，这是一个实时互动的功能，位于“新鲜事”的下面。添加了这个设计后，用户在新鲜事的主页里将只能看到两个广告，而不是原来的三个，但广告却是公司最后考虑的问题。Facebook的一位资深员工说：“马克决定怎么处置产品，每个人都得弄清这会给他们带来怎样的影响。这不是讨论，对每个人都会产生鞭梢效应（小幅挥动鞭子的根部，会让鞭梢产生剧烈的颤抖。这里指扎克伯格的决定会对下属的工作影响很大——译注）。天才就是这个样子。”

    桑德伯格有能力潇洒地应对鞭梢，但可以越来越明显地看出，她的远大抱负已经延伸到Facebook公司以外。没人认为桑德伯格将会很快离开公司，但她可不是那种甘心被笼罩在他人阴影下的人。近年来，她一直在利用一些广受关注的论坛巩固自己新一代职场女性的形象。在申请首次公募前几天，她在瑞士达沃斯主持世界经济论坛。确实，她的一大块工作，就是代表Facebook出面，与广告商和合作伙伴打交道，世界领袖对她的关注是她的一大优势，还有助于她招募新人。但有些前员工抱怨，她完全投入到了工作以外的活动当中，不能专注于业务。这些人说她表里不一。她在公司内部鼓励其他人保持低调，她本人却爱露脸。一位前高管说：“这引起一些人的不悦和妒忌。”

    现在，Facebook已经提交了上市文件，正处于已过新创企业初期、走向成熟的过渡阶段。扎克伯格想把这个阶段尽可能地拖长，既因为他担心失去对他的孩子的控制，也因为害怕Facebook得以成功的根基——程序员文化——会在上市后被稀释。

    扎克伯格很有效地管住了第一个问题。他只拿出Facebook的一部分给公众，保持22%的股权和57%的投票权。对股东来说，这也许不够民主，但这样安排让扎克伯格得以维系他在给投资者的信中描绘出的公司不同寻常的要旨：“我们不是为了赚钱才提供服务，我们赚钱是为了提供更好的服务。”

    扎克伯格深知，不管上不上市，Facebook的灵活性都会因为成长和变老而受到消蚀。在技术界，几乎每一家原本行动迅速的创新型公司都会走到与机构臃肿、官僚作风作斗争的那一步。这种情况在IBM和英特尔身上发生过，在上世纪90年末，随着几百位新涌现的百万富翁丧失了进取的欲望，微软也出现了同样的情况。在谷歌，首席执行官拉里·佩奇根据几个产品线对公司进行改组，使其更有效率，并让高管的责任更加明确。尽管Facebook只有谷歌的十分之一，但扎克伯格在去年12月效仿谷歌，把公司分成五大产品区，以精简决策流程，并制定明确的问责程序。这一举动表明，公司已经发现了延缓创新的官僚作风的苗头——这个问题即便是扎克伯格，也未必能够轻易解决。

    译者：穆淑

买，还是不买？

即便是炒作，我们也有很多喜欢 Facebook 股票的理由

作者：Adam Lashinsky

    你很容易有理由在今年Facebook上市后不理会它的股票。如果Facebook的定价真的达到人们预期的1,000亿美元，它的市值就相当于其2011年37亿美元营收的27倍。这是相当惊人的数字。这么高的市值——接近谷歌的一半——使它的升值空间很小，至少远比不上近年来在私人市场上Facebook股票的收益。批评者拿出了一连串缺乏数据支持的论据唱衰公司：首席执行官马克·扎克伯格拥有57%的投票，不利于股东的民主；Facebook的隐私政策令人讨厌；它只计划发行为数不多的股份，这被解读为推高股价，让早期投资者离场。

    但是，唱衰者忽略了下面几点：

    ·Facebook的成长潜力巨大。这家年轻的公司还没有进入移动广告领域，它正打算抓住这一商机。它已经成功地向游戏开发商Zynga收费，但还没有真正开始施展他招商的潜力。

    ·Facebook还处于提供它的广告平台的价值的早期阶段。

    ·的确，扎克伯格对股东态度傲慢。这种态度确保他有力落实他的长期决策。他直到目前在这方面做得很好，比如把Facebook打造成其他网络服务发布商的平台。

    ·在隐私政策方面，Facebook实际上很灵活。它在暴露用户信息方面已经做了改善，结果反遭批评。

    ·早期投资者已经有过很好的套现机会。由于公司在二级市场升值，当前股东多年来一直在卖出股票。一开始只上市少量股份，是硅谷的标准做法。接下来的增发将迅速消除早期的股票稀缺问题。

    没有能够预测Facebook一开始交易时会值多少钱。不过，持怀疑态度的人可以参考一个先例。谷歌首次公募时，精明的投资者认为85美元的股价太贵了。而现在它的股票呢？将近600美元一股。