在一个越来越平的世界，风险、监管、不确定性和“生死时速” 般的商业竞赛，让公司发展的道路充满崎岖。同样是临危受命的CEO，他们面对的管理挑战却各不相同。
【专题】2012年CEO的十大挑战
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编者按：既要准备应对意外的黑天鹅事件，又要小心意料之中的坏账；前有创新竞赛，后方又必须进行人才和新市场争夺战；而伴随着所有这些的是日渐严格的监管——这就是全球CEO们眼中的2012年全球商务环境。在一个越来越平的世界，风险、监管、不确定性和“生死时速” 般的商业竞赛，让公司发展的道路充满崎岖。同样是临危受命的CEO，他们面对的管理挑战却各不相同。

    每年，“世界大型企业研究会首席执行官挑战调查” 都会邀请全球各地的CEO、总裁和董事长陈述未来一年的最大挑战。2012年，参与调查的776位全球高管认为，当今世界形势变化多端，但眼前的巨大挑战中也蕴藏着大量机会。在 《财富》（中文版）随后的系列采访中，我们获取了金融、地产、制造、高科技和服务等行业的多位CEO和高管对当前挑战的看法，揭示了动荡环境中公司建造者的优秀应对策略。

    在今年的调查中，全球CEO们普遍认为，产品、流程、组织机构设计和商业模式的创新是他们的第一大挑战。虽然他们将“科技”列为推动创新的第一要素，但也很看重“人”，即人力、头脑、凝聚力和文化的重要性。市场上对于创新点子的发掘和培育，最终都离不开人。

    创新和人力资本（全球CEO们评出的第二大挑战）的结合，在国际商务环境中尤其关键，因为经济、社会和政治剧变都可能抑制创新精神。在本次调查之后的一系列采访中（参见附文《我们是如何调查的？》），很多CEO表示，他们正在努力应对创新给一家公司现有产品和流程带来的颠覆性影响，并称平衡“推动创新和商业模式转变”与“维持现有业务运营盈利水平”两方面的需求是非常具有挑战性的工作。

    接下来的三大挑战，从高到低依次是国际政治/经济风险、政府监管和全球扩张，显现出CEO对宏观商务环境和公司自身挑战的全面担忧。商界领袖承认他们对宏观商务环境的影响力有限，或者完全无能为力。但是，公司自身面对的挑战，可通过管理举措和公司执行力来应对。

    这些挑战初看毫无关联，但事实上却通过成长链紧密相连。人力资本与创新以及最终的企业成长密不可分；国际政治/经济风险和政府监管导致了市场的不确定性，可能阻碍创新、市场准入或新产品开发。全球扩张则是企业成长的一个重要推动因素，受到政治经济风险及市场准入政策的影响。

    世界或许越来越平，但绝非完全同步。西方世界的经济复苏速度各异，而亚洲则延续了高增长（虽然在不远的将来预计增速会有所放缓，但相对而言在全球范围内仍处于领先地位）。这说明每一地区的CEO选出的最大挑战都会反映当地商务环境的特性。非常显然，中国的CEO们身处一个高增长的商务环境，他们的主要挑战是如何利用好市场的高增长率，而美国CEO们面对的是金融危机后监管政策的收紧，欧洲CEO们面对的则是快速老龄化和欧债危机，他们考虑得更多的是如何度过这场风暴，以及如何应对诸多新的监管法规。

    在一个与过去不一样的世界，我们要面对的还是那些老问题，而中国的老问题依然是如何保持增长。如果说美国（政府监管是美国CEO们选出的第一大挑战）和欧洲（全球风险是第一大挑战）正在努力降低风险和应对监管，那么中国的问题就是如何保持过去的增长。中国的CEO们将人力资本和创新紧密相连，将它们分列为第一、第二大挑战——排名远高于欧洲和美国（参见附文《中国CEO眼中的两大挑战，两大对策》）。伴随着中国的CEO们将创新列为第二大挑战，中国的研发支出迅猛增长。美国国家科学基金会（National Science Foundation）发布的《科学与工程指标2012》（Science and Engineering Indicators 2012）报告显示，亚洲十大经济体（中国、印度、印尼、日本、马来西亚、菲律宾、新加坡、韩国、中国台湾和泰国）每年的研发费用估计已达到3,990亿美元，仅略低于美国的4,000亿美元，明显高于欧洲的3,000亿美元。

    但同样是创新，中国CEO们的策略却异于全球其他地区。他们认为，商业模式的转变是最重要的创新要素，而美国和欧洲的CEO们却专注于科技创新。

    此外，中国的CEO们也看重创新中人的因素，特别是发挥个人潜力——他们将“发现、聘请和激励关键人才创新”以及“拓展所有员工的创新技巧”列入前五大创新策略。排在第六位的是“发挥管理者专长，培养人才和传播知识”，这是此项策略在全球范围内获得的最高排名。排在第九位的是“寻求政府对研发活动的支持和资金帮助”，反映出中国相对紧密的政企关系，这项排名同样也是全球范围内的最高排名；在美国和欧洲，它排在第15位——反映出欧美不愿让政府参与企业的态度。

    此外，中国CEO们相对而言更看重人力资本（此项挑战在美国仅列第四，在欧洲列第七）。这不仅反映了中国当地劳动力市场的现状，也强化了一个观点：要在中国延续超常的增长态势，必须有效地应对人力资本挑战（包括如何吸引、聘用和留住优秀创新人才，以及如何培养高效的管理者等）。

    在当前的中国，本地公司、政府机构都在与跨国公司竞争最优秀、最聪明的人才。其中，强势的雇主品牌正在成为越来越重要的竞争优势。“提升公司品牌和员工价值主张来吸引人才”是中国CEO们在面对人力资源挑战时最推崇的策略（同一策略在美国仅排名第十，欧洲第八）。中国CEO们第二推崇的策略是“内部培养人才”——在用人成本越来越贵的劳动力市场上，这种做法无疑是明智的，全球其他地区的CEO们都将这项策略列为第一。

    我们的模式究竟是否可持续？在这一点上，亚洲是全球唯一一个将可持续性列入前五大挑战的地区——在亚洲受访CEO的回答中，“可持续性”与“全球扩张”并列第三大挑战， 在中国，它被单列为第三大挑战。在美国和欧洲，它（在10项挑战中）的排名最高也只有第九。

    “可持续性”无疑是当前中国最优先考虑的一项事务，十二五规划（2011~2015年）也将此提到重要地位。中国政府关注“可持续性”，是希望能面对一项严峻的挑战：如何保持经济高增长，实现更公平的民众致富道路，以及降低对资源密集型增长方式、破坏环境式增长方式等的依赖。

    根据此次CEO挑战调查，有迹象显示，业界对这一问题的 看法已日渐成熟——企业希望通过社区拓展、正规报告和品牌建设，应对可持续性挑战。他们希望让利益相关者和地方社区都参与进来，将公司品牌与可持续性问题联系起来。CEO们称，可持续性问题正越来越多地受到亚洲和中国消费者的关注。在公司内部，他们认识到需要将可持续性正式纳入公司价值观，并渗透到各个层面。为实现这一点，他们把“将社会和可持续性目标纳入策略表现目标”和“改善可持续性的衡量和报告机制”列入前五大策略。中国公司希望将可持续性计划沿着供应链推进。“鼓励供应商和其他业务伙伴改善可持续性表现”是中国CEO们列为第三的可持续性策略。这一策略在全球列于第九，在亚洲其他地区列于第六。

    有趣的是，亚洲是唯一一个将“ 协同政府，解决紧迫的社会问题”列入前五大风险缓解策略的地区。这项策略在亚洲列于第三，在中国列第一；中国经济多年来高速增长引发的社会问题和不公问题、通货膨胀及人们越来越期待有一个安全清洁的生存环境，这些问题都已浮出水面。很显然，在中国经济从投资和出口拉动型转向消费拉动型的过程中，企业和管理者并不打算简单地把消除各种不安定因素的责任完全推给政府。

    既然谈到积极的责任担当，我们还不得不指出一些被集体忽视的盲区。本次调研有一个令人忧虑的意外发现：虽然媒体对知识产权保护和信息安全高度关注，但对于CEO们来说这却是个共同的“盲点”。无论受访CEO身处哪个国家，这些策略在应对创新和风险挑战时都被排在靠后的位置。

    在促进创新的15项因素中，CEO们对“强化知识产权和专利保护”的排名非常靠后。全球是第14，美国第13。在知识产权监管和保护相对得力的欧洲，列于第10。在常常因未执行知识产权法和国际监管法律受到批评的中国，该选项列在第14位。

    此外，从运营风险看，所有地区的CEO们都将“增加信息安全投入”置于最末或靠近最末。在中国，它是最后一位。另一方面，负责公司全球安全事务的管理者却反复告诉世界大型企业联合会，他们相信信息犯罪可能是当前最大的威胁——但是很显然，这个问题还未获得高管正视，似乎很多CEO不撞南墙不回头。

    本次调研的结果和后续采访显示，大多数CEO仍为全球经济增速感到焦虑。因此，他们正在重新审视现有商业模式、打造创新环境和建立核心人才队伍，希望藉此实现有机增长。贸易纠纷升级、保护主义情绪抬头及在未来重点行业（金融、清洁技术⌒绿色技术、云计算、医疗保健、互联网和电子商务等等）市场准入和监管政策上的分歧等因素汇集起来，使得要在任何一个国家的监管环境下明确方向都极其困难，更别提征服全球了。

    CEO们称，要想取得成功，公司必须具备创新理念和出色的企业文化；出色的企业文化能让一个多样化的、才华横溢而又敬业、富有激情的团队发挥出最大的潜力，在稳定和可预期的监管环境下共同努力实现成长。但是，对于大多数公司而言，这些理想可谓说起来容易做起来难。

我们是如何调查的？

    今年的“首席执行官挑战调查”要求CEO们从10项挑战中选出他们认为未来一年所在公司面临的三项最大的挑战。776份回复问卷按地区分列，根据地区GDP全球占比给予权重。为了更深入了解CEO们计划如何应对这些挑战，问卷还要求他们列出应对三大挑战的三项关键策略，获得每项策略的“经重要性调整”得分。随后，《财富》（中文版）会同世界大型企业研究会在全球范围内对CEO们进行跟进采访，加强我们对这些问题的定性理解。

三位中国CEO谈挑战

泡沫并非到了不可容忍的地步

刘晓光
首创集团总经理

    2012的挑战，第一是世界经济的不确定性，第二是中国经济的不确定性。世界经济对中国经济究竟有多大的影响？这个目前不清楚，中国经济在拉内需、调结构，也有很多问题。

    我们涉及三个行业——金融、地产和基建，其中两个（金融和地产）受到重大影响。2012年的策略是：快速周转，快速套现，转型。转型做一些产业地产，比如商业地产、物流地产、教育地产、文化地产，住宅地产也做。巩固存量，开发增量，转变方式。

    关于房地产，有没有泡沫？

    有，但没有媒体说的那么大。从中国越来越富裕的十几亿人口、刚刚50%的城市化率这些大的方面来看，并不是说泡沫很严重，到了不可容忍的地步。目前，主要是房价、地价和税这三者的关系没有理清楚。像北京，地价、税费可能要占到房价的70%，比如两万一平米的房子，地价就要1万块，占到50%；外地好一点，二三线城市地价可能占到30%，税也要占到20%，半壁江山是地价和税。解决途径无非是土地制度的改革、税收制度的改革以及开发商自身的自我约束。作为企业，我们能做的无非是精细化管理、转变企业发展方式。

    总之，大家都面临一样的现实环境、一样的阳光、一样的雨露和一样的政策。我不好过，竞争对手日子也不好过，关键是拼企业自身的本事：你怎么调结构、转变发展方式，怎么控制成本，怎么把产品做得更好，怎么周转得更快，等等。也就是说，竞争对手有的，我得有；竞争对手没有的，我也得有。

    我们现在的策略是压缩传统的住宅地产，多做一些产业地产。另外，融资结构上，我们国内国外两条腿走路。同时，审慎拿地。今年以来，我们只拿了两块地，价格比原来要好一点。怕就怕我们150万拿的，突然它变成120万了。

    关于今年，我只能反过来说，即资金形势可能不坏于去年，资本市场可能不坏于去年。 ——采访：周展宏

没有风浪很无趣

汪潮涌
信中利国际控股有限公司董事长及创始人

    做投资或者PE，是做长线的，就像巴菲特说的，是滚雪球，滚的时间越长，地上的雪越多，雪球就可能滚得越大。因此，短期的挑战，对我们而言不是非常关键性的东西。我们可以通过长期地持有所投资公司的股权来应对挑战。从目前来讲，做PE（私募股权投资）的挑战，一个是融资方面，现在民间的资金也比较紧张，传统人民币LP（有限合伙）资金也比较紧张，因此融资比较困难。第二个是法律环境方面的挑战，比如最近发生的吴英案，法律最终如何定论？将来民间融资渠道是否能够保持畅通，这也是一个挑战。从退出的角度看，资本市场（比如A股）如果长期如此低迷，海外中概股长期被打压，那么退出也是很大的一个挑战。对于我们投资的公司来说，它们面临的挑战与众多中国公司面临的一样。比如，我们投资的消费品行业的公司，它们面临的是劳动力成本的上升和更严格的监管。

    而被投资公司的管理者的能力是否能够随着公司规模的扩大提升自己的管理水平，还有除了从VC、PE融资之外，这些中小企业能否从银行获得资金的支持，都是被投资企业面临的挑战。

    不过，我认为，目前资本市场的低迷是暂时的。我们会看中长期，即三、五年后的情况。因此，目前的低迷并不影响我们投资的节奏，好项目我们还是会投，只要是好企业，迟早还是能上市，只是早一年晚一年的事，有时候晚一点还是好事。

    吴英案对我们影响也不大，因为我们这个团队与他们那种民间融资完全不在一个层面上。我们面对的LP也是有经验、有资质的，将来我们更多的会向机构LP转型。海外融资仍一直比较畅通，只是前一阵子VIE（可变利益实体）事件形成了一定的法律上的障碍。另外，国内人民币基金的竞争，原来是拿到海外去上市，现在都放到国内上市。应对的策略就是，海外募集的资金，我们去投澳洲、非洲、蒙古等地的资源类企业，资源类企业的产品还是卖给中国，因此，还是与中国的经济密切相关。VIE主要影响的是在中国还上不了的高科技企业，比如一些互联网企业在没有盈利的情况下或者盈利不到三年，就必须通过VIE到海外上市，这样估值也会高一些。

    另外一个挑战在于，过去两年，VC、PE领域的投资估值被炒高了，我们投资的主要是新兴的产业和高成长的企业，通过这个，我们规避估值高的风险。因为估值高是相对的，对高成长的企业，我们估值也愿意给得高一点。

    市场低迷是否对你们投资更有利一些？

    从估值的传导来说是这样的，现在企业对于估值的期望会有所下降。

    是否会加快投资节奏？

    我们还是保持正常的节奏，不会太关注二级市场短期的反应。毕竟，我们退出的时间都是两三年，甚至三、五年以后。

    二级市场估值低，是否会考虑投资二级市场？

    PIPE（Private Investment in Public Equity，私募股权投资已上市公司）是一种选择，但也有问题，比如流通量不够，做成一笔成规模的PIPE交易还是有困难。如果从其他机构投资者或者企业所有者那里接盘的话，价格又会涨上去。中概股回归，目前路也不是很顺畅。回来之后面临着A股上市很多的不确定性。

    宏观环境对你们影响是否大？

    总的来说，每一年都会有一些不确定性或者新的风险因素出现，做企业、做投资就是时时刻刻去应对不确定性和挑战，并且从中去寻找机会。这就像航海一样，没有风浪的时候是很无趣的一件事情。

    ——采访：周展宏

CEO最大的挑战是自我

俞渝
当当网CEO

    CEO的挑战，在我的认知里，最大的是自我。自我要经常保持一种觉察状态，对自己的能力、对顾客的需求、对产品、对员工（的觉察）。CEO在公司里是最大的权力和资源掌控者，所以直言的人不够多，气氛不够好的话，CEO可能会丢失方向。CEO很大的挑战，就是这种觉察能力的不断提高和改进。

    未来几年，我最大的挑战是学会放弃对自己的一部分要求。我是个创业者，愿意亲力亲为去做。以前，都是我自己冲锋在前，去开发新产品，了解客户需求，但我现在已经40多岁了，我应当明白一个道理：要让其他人、我的同事去发展新产品，这样更好。我不再是那个具体做事情的人，而是去发现员工的才华和能力，帮助他们做得更好。这是一个挑战。这并不是一种授权。我一直很授权。这是一种角色的转换，即从一个带头干活的角色转变到观察别人干活，并给他们反馈的角色。

    上市的影响

    上市对我影响不大。对我，这就是特定时期的一个项目，做完就做完了。

    电子商务竞争很激烈，去年下半年资本市场急转直下，对当当是否有影响？

    其实，电子商务下半年也非常好，不比上半年差。实体和资本市场向来就有不同的节奏。电子商务作为一种新兴的业态，发现了很多顾客需求，在满足顾客需求上做得很好。因此，我认为这个行业的长期高速发展还有很多年。资本市场好不好，取决于欧债危机、利息环境、伊朗局势等等。

    传统零售商进入电子商务，比如苏宁，会对纯粹电子商务公司形成冲击吗？

    传统零售商还有很多机会。苏宁尽管开店很多，但尚志市还没有店吧？其实，尚志也有很大的消费潜力（采访于亚布力中国企业家年会期间，该年会会址位于黑龙江尚志市的亚布力——编注）。

    传统零售商进入电子商务领域也有机会，因为它们有很多资源的积累。对电子商务公司是否会形成冲击，并不取决于它是不是来自传统零售商，而是它是否有核心竞争力。我认为，当当、淘宝和凡客是有核心竞争力的电子商务公司，而京东是用太昂贵的办法在做电子商务。 ——采访：周展宏

中国和印度：双国记

    从中国和印度这两个全球增长最快的国家获得的调查结果令人瞩目，特别是它们对“人力资本”的高度重视，“人力资本”在两个国家都是位列第一大的挑战。虽然这两个国家作为金砖四国（BRIC，即巴西、俄罗斯、印度和中国）成员常常被一同归入新兴市场，但两国的商务环境却相去甚远，CEO们遇到的很多问题和解决问题的方式也大相径庭。

    两国相比，中国的CEO们更强调遏制人才流失和吸引其他人才，反映出中国人才竞争的白热化程度，而印度更重视投资教育体系，以提高劳动力的就业能力。投资教育体系的策略在印度位列第五，在中国第七，全球第十；或许这是因为印度意识到，如果不能解决自身教育体系的质量问题及不同教育程度人员的就业能力，作为一直以来的人才净输出国的印度将难以为继。

    虽然中国和印度的CEO们都认为人力资本至关重要，但两国对于提高员工敬业度策略的重视程度截然不同。中国CEO们将提高敬业度策略列于第八，而印度列于第二，仅次于最重要的“内部培养人才”策略。近年来的一些研究表明，印度员工比中国员工更敬业。重视敬业度将给印度公司带来裨益，因为敬业度往往与更高的员工稳定率和更高的生产率密切相关。

    谈到“可持续性”和“公司品牌与声誉”，两个国家给出的排名也不一样。中国CEO们将这两项挑战分别列第三和第四位，而印度CEO们将这两项置于十大挑战之末，分别是第八和第九位。

    印度和中国的经济转型，使得两国公司在全球经济中备受关注，特别是积极进行海外收购的那些公司。但两国CEO们都将全球扩张列于十大挑战名单中相对较低的位置。由此可以看出，他们可能认为国内市场具备巨大的增长潜力——特别是相对于成熟市场，增长滞后，而且他们也有现成的资源和能力服务本土客户和新涌现的中产阶级。