这家保险巨擘的前首席律师阿纳斯塔西娅·凯利向《财富》杂志的卡罗尔·卢米斯讲述了公司1,800 亿美元救助资金、破产威胁，以及她为什么要在人们对高管薪酬议论纷纷之际辞职而去

    现年60岁、人称“斯塔西娅”的阿纳斯塔西娅·凯利（Anastasia “Stasia” Kelly）于2006年9月出任美国国际集团（American International Group，AIG）的法律总顾问。在她上任之前，长期担任CEO、人称“汉克”的莫里斯·格林伯格（Maurice “Hank” Greenberg）在2005年被辞退，而在她上任之后，AIG金融产品公司（AIG Financial Products）于2008年遭遇危机，美国政府不得不接管AIG。凯利在MCI公司下属的世界通信公司（WorldCom）爆发财务丑闻后出任MCI的法律顾问，并且对公司做了大刀阔斧的改革，在AIG一再重申自己的计划之后，凯利应格林伯格的继任者马丁·苏利文（Martin Sullivan）之邀，帮助AIG重整旗鼓。工作日期间，她住在位于曼哈顿的市中心公寓。公寓的位置有些寓意，它恰好处在AIG公司总部及最后接管它的纽约联邦储备银行（Federal Reserve Bank of New York）所在的两个街区中间。周末，凯利飞回华盛顿附近的家，与丈夫和双胞胎儿子（现在已经上大学）团聚，她的丈夫是位退休的联邦执法官。在AIG工作期间，凯利先后向4位CEO汇报工作，其中一位几乎无视她的存在，还有一位却非常珍视她的判断，并且提升她为副董事长。与此同时，她的工作也从日常事务转变为危机处理。凯利在2009年的最后一天辞职——原因是薪酬问题，而这个问题始终困扰着内外交困的AIG。

    凯利在AIG的角色让她站在一场金融灾难的中心，这场灾难将成为美国经济发展史上永远的经典一幕。在同意谈论AIG公司的动荡岁月之后，凯利在今年1月与《财富》杂志高级编辑卡罗尔·卢米斯在弗吉尼亚州北部其住家附近的一家酒店里会面。以下是会谈内容选编。

    《财富》杂志：2006年进入AIG公司之后，它的企业文化在哪些方面触动了你？

    凯利：我从未见过这么勤奋工作的人。在AIG有个笑话：“谢天谢地，今天是星期五了，这意味着离周一只有两个工作日了。”

    不过，AIG的所有高级经理都是汉克·格林伯格一手栽培的，而且与大多数人一样，他们对变革不感冒。我希望建立一个全球化的合规机构，但我却不断听到：“我们为什么需要它？”我不断推动这项工作，最终我们建立了这个机构。2008年，当灾难来袭时，它对牢牢掌控海外事务起到了非常重要的作用。

    还有一点：你在公司的高级管理层中见不到多少女性。当我第一次参加管理团队扩大会议时，我是35名与会者中唯一的女性。我对马丁·苏利文开玩笑说：“我猜我们不会男女交叉着坐，因为如果那样的话，我每5分钟就得换个座位。”

    你与AIG金融产品公司（FP）之间的关系有多深？

    起初没什么关系。FP有它自己的法律顾问，他向AIG公司金融服务部门的总顾问汇报工作，而总顾问——在我要求实行这种安排之后——则向我和该部门的负责人汇报工作。我第一次参与FP的工作是在2007年底，当时我们举办了一次大型的分析师会议，讨论有关信贷违约掉期（CDS）的问题，我们把这些信贷违约掉期卖给了那些希望为其持有的高等级债务抵押债券（CDO）规避风险的金融机构。当时，我得确保我们正确披露会议上谈及的内容。

    马丁·苏利文和FP的CEO乔·卡萨诺（Joe Cassano）在那次会议上到处承诺，CDS的价值是完全按照FP的账目确定的。但是，仅过了两个月，你们的审计公司普华永道（PricewaterhouseCoopers）就得出结论说，有关这一价值的不确定性，意味着AIG在其内部控制上暴露了“严重的缺陷”。

    对我们来说，这显然是个可怕的消息。我们想方设法为CDO寻找参考价格，这样我们就可以制定出CDS的价格。只是我们找不到任何可参考的市场。在心底里，我们都认为这个流动性局面是暂时的。但是，普华永道最终说：“那里根本没有市场。”

    对公司来说，情况有多艰难？

    如果情况只是那样，我觉得不会有太大问题。但是经济每况愈下，而马丁在2008年父亲节那天下台——我是按照节日来记事情的——当时显而易见的问题就是，我们需要做些什么才能渡过这次危机，情况究竟会有多糟。

    当苏利文离开公司时，AIG的董事长鲍伯·维拉姆斯塔德（Bob Willumstad）接任CEO，当时评级机构纷纷调低对AIG的评级，而且你们在CDS业务上的合作伙伴也在追索抵押品。维拉姆斯塔德打电话给纽约联邦储备银行的蒂姆·盖特纳（Tim Geithner），与其讨论如果有必要，AIG——毕竟它是家保险公司，不是银行——是否符合要求，可以获得政府救助。你知道维拉姆斯塔德拜访盖特纳的事吗？

    我是间接知道的。鲍伯主要通过外部顾问来运作。这种情况不多见。我必须坦率地告诉你：我习惯充当军师的角色，可我当时不是。跟你一样，外部顾问很难了解到更多的情况。但这是鲍伯的风格，而且作为CEO，他可以按照自己的意愿行事。我考虑过辞职。但是我知道，在公司陷入这种困境而无法自拔的时候，我不能这样做。

    维拉姆斯塔德是否认为你也是问题的一部分？

    我从未这样想过。我觉得这只是鲍伯的工作风格而已。

    那就让我们来谈谈决定命运的2008年9月吧。雷曼兄弟公司（Lehman）在15号（星期一）倒闭。市场被冻结了。AIG在16号被接管，因为它没有能力满足FP的质押要求，而且它如果要想摆脱破产的命运，就得申请救助。在造成如此局面的前一周，你在做什么？

    那个星期的前几天我在日本，周五才返回，按理说应该是13号星期五，但我猜还是12号。当时AIG的管理层还远未筹集到我们所需的担保。周五晚上，我打电话给纽约州的保险主管埃里克·迪纳罗（Eric Dinallo），周六一早他已经和他的团队到了那儿。我花了很多时间想办法把FP与公司其他部分隔离开来。那个周末，美联储——当时还算不上是我们的监管机构，不过它却是我们可以求助的最后的借款人——正忙着做尽职调查，它想知道如果借钱给我们，我们还有哪些资产可做抵押。

    到了星期二，政府——雷曼公司破产对信贷市场造成的影响让它惊恐不已——做好了接管AIG的准备，而且公司董事会也在讨论这种局面与破产孰优孰劣。如果破产，会遭遇什么问题？

    除非万不得已，否则很难做出那个选择。仅以运营保险公司为例：它们走不了破产这条路。你必须在任何极端情况出现之前，与法定的州立监管机构商谈。州立保险公司必须在州内运作，譬如破产接管。而我们就得让经营成功的公司即在那一刻没有麻烦的公司进入破产接管阶段。另一个问题是AIG各家公司相互间的关系——抵押品及共有资产。请记住，这是格林伯格塑造的公司。你决不能因此让母公司走向破产。情况错综复杂。

    如果我们有几个月的时间来策划一个方案，也许我们可以找出一系列比政府接管更好的选择。但是我们没有时间。正因为如此，才有了不破产的选择——谢天谢地，我们有这样的选择！我想破产是个更糟糕的办法，尽管纳税人也许不这么认为。

    当晚你是几点回家的？

    大约凌晨3点。我定了闹铃，我知道自己在上班之前也许还能睡5个小时。但是我没做到，因为我接到电话，告诉我每个人都必须在8点半之前到达会议室，“因为美联储有人要来”。我们不知道这意味着什么，所以8点半的时候，我们都在来回乱转，等候消息。随后，埃德·利迪（Ed Liddy）走了进来，前一天我们已经得知他将接替鲍伯·维拉姆斯塔德。利迪是一个人来的。他把我们带进会议室，并且开始行使CEO的职权。

    在进入MCI公司之前，你是西尔斯公司（Sears）的总顾问。利迪当时也在西尔斯工作。也就是说，你们两人是认识的？

    我们两人并没有在西尔斯公司共过事。我是1999年进入西尔斯的，当时他已经离开，去管理Allstate公司了。但是我们两人都在芝加哥，而且我的确在社交场合了解了他的一些情况。我必须说我们两人在AIG一拍即合。他是个头脑聪明、讲求原则的人，作为领导他并不冒进。他关心别人，总是保持头脑清醒，从来不会头脑发热。我渴望与埃德·利迪共事。

    我猜你在2009年3月众议院监察委员会（House Oversight Committee）的听证会上目睹了他的冷静。这次活动反映了美国公众对救助行动的愤怒，当AIG在听证会之前宣布，为了履行合同，它已经为FP的员工预留出1.65亿美元薪酬时，公众的情绪沸腾了。顺便说一句，FP的员工在今年2月又得到了一笔薪酬。3月的听证会是个什么样的情形？

    起初，听证会的主要内容应该是AIG的接管问题。但实际上它们讨论的只有FP的薪酬问题，而且整个场面非常可怕。当时我们的一些员工还接到了恐吓电话。有人给AIG的网站发来电子邮件说：“应该用钢丝把AIG的高管和他们的子女绞死。”

    听证会之前的那个晚上，媒体蜂拥至华盛顿，试图找到埃德下榻的酒店。因此，我丈夫和我就让他住在我们家。当晚，埃德和我讨论的一件事是，他是否应该在听证会上说出死亡威胁的事。这一做法有很大的风险，因为人们也许会认为我们在找托辞。最终我们决定，如果有合适的时机，埃德就亮出一些恐吓信。

    第二天，在5小时的听证会上，议员们冲他大叫大嚷，整个场面让人难以接受，他最终确实读了两封信并被记录在案。而且就从那时起，整个听证会的气氛发生了变化。现场气氛从义愤填膺转变为“好吧，你们也是人；你们有孩子；你们为他们感到担心；对不起，政府在这方面无能为力”。

    当埃德在听证会结束后起立时，差点儿摔倒在地。我问：“怎么了？”他回答说：“我在职业生涯中有个习惯。当我知道我不得不控制自己，而且又很难做到时，我会蜷曲我的脚趾。这样做很疼，但能让我集中注意力，以免失去控制。可我的脚趾从来没有蜷曲过5个小时。”

    对你而言，另一个重大事件就是2009年6月肯尼斯·费恩伯格（Kenneth Feinberg）的到来。他是薪酬问题专员，专管接受问题资产救助计划（Troubled Asset Relief Program， TARP）资金且未予以偿还的7家公司，AIG公司当然也在其中。你是AIG公司与费恩伯格打交道的关键人物。我了解到，那次经历让你打心眼里感到厌烦。事情从一开始就不顺利吧？

    是的。因为，首先，当你毫无权力时，很难展开谈判。费恩伯格掌握着权力——无上的权力。我们的新CEO鲍伯·本默切（Bob Benmosche）和我想尽一切办法让他明白，我们必须开出什么样的薪酬才能吸引并挽留我们急需的人才，有了他们，我们才能偿还纳税人的债务并处理FP的风险。在这个问题上，我们争取到了纽约联邦储备银行和财政部的支持。但是，费恩伯格有政治和民众方面的考量，而且他得设定一个能让他们满意的数额。在我们就这个问题谈判的几个月里，我越来越清楚地意识到，我们的结局好不到哪儿去。

    我天生是个乐观派，而且我也一直努力做到这一点。费恩伯格的做事风格是先拿出一根胡萝卜，然后再换大棒。我开始把我们比作橄榄球比赛中的查理·布朗（Charlie Brown）——我们不断奔跑着去踢球，可球场上根本没有球。

    我一直在想，我们有能力形成一股合力，从而把包括我在内的AIG公司的每一个人都凝聚起来。但是我们无法做到，而且就是在那个时候我才明白，我个人的决定将让我换个地方，于是我把这一切告诉了鲍伯。在此之前，我还从未计划过离开公司，而且我也不想离开。

    能详细说说你在2009年的薪酬情况吗？

    2009年初我升任副董事长，有了新的职责，如人力资源管理，而且薪水也大幅提高。我在2009年的工资应该是90万美元，而且还会有一笔奖金，数额在零至220万美元之间。按照计划，我原本还会得到一些前几年遗留未发的薪酬。但是费恩伯格最终决定，AIG公司薪酬最高的25人中，大部分人——2009年包括我在内——得到的现金不能超过50万美元，此外再加一些AIG的股票，不过这些股票将分阶段发放，它们似乎就是薪水。

    这样一来，按照费恩伯格最终的决定，你在2009年的收入将从90万美元现金（而且有可能会多得多）削减为50万美元现金加一些股票，对吧？

    没错。而且我还得考虑另一个问题。按照费恩伯格的计划，我在2009年有可能成为AIG公司薪酬最高的10个人之一，但是按照规定，参与TARP的公司中收入最高的10个人如果要离开公司，他们就不能获得离职酬劳，也就是法律术语所说的黄金降落伞。这就意味着，如果我的收入排在前10位，我留任至2010年，然后决定离开公司，那么我就无法得到遣散费。

    我相信你已经意识到，对大多数人而言，一家接受救助的公司的高管还能拿50万美元——当然，与传说中你将得到的380万美元遣散费相比少了很多——似乎是非常过分的。

    对此，我完全理解。我父亲出身波士顿爱尔兰天主教家庭，是个警察，情况最好的时候他一年也许才挣6万美元。但是，我为我的事业付出了一生的努力才取得现在的成就，我一直是每天工作18个小时，每周工作7天，我都快被折磨死了。公司发生的一切并没有让我腐化。有人会说：“我认为你的工作非常出色，斯塔西娅，但美国人民痛恨你，因此我们认为你一年的收入不能超过50万美元。”这简直是胡说八道。对此我无法容忍。我猜这是因为我有爱尔兰人的血统。

    你现在想做些什么？

    我准备用接下来的几个月理清思绪。我已经接到了律师事务所打来的电话，他们想和我谈谈一起执业的事，我也接到了一些猎头公司的电话。至于马上去另一家公司担任总顾问的想法，我想还是先放一放。不过我热爱我所做的一切。

    对于AIG公司的未来，你有何看法？

    那里有众多优秀的人才，有众多优秀的业务。有鉴于此，我认为他们会有出路的。如果鲍伯和董事会能够把公司和员工团结在一起，那就有办法偿还纳税人的债务，并且让AIG的优秀业务继续发展下去。我想不必我说，这个故事会有一个完满的结局。

    译者：萧艾