如果不能培育杰出的人才，你就无法构建卓越的公司。让我们见识一下在这方面采取正确做法的公司吧。

卓越的公司如何培育人才？

    IBM公司（第1名）向世界各地派遣领导力SWAT（特殊武器和战术）小组。联合利华印度公司（Hindustan Unilever，第6名）把年轻的高管送到农村生活，这样他们就能了解贫困偏远地区的消费者的需求。在农用设备生产商迪尔（Deere，第14名），管理者在成长过程中会得到大名鼎鼎的董事会成员的指导，如美国前参谋长联席会议主席理查德·迈尔斯将军（Gen. Richard B. Myers），他曾负责协调美国军方应对9·11袭击的行动。咨询巨头麦肯锡（McKinsey，第17名）的初级顾问会受到高级合伙人的密切关注，而高级合伙人的业绩评估中有一部分得分就取决于他们的指导技巧。

    在培养领导力的问题上，这些公司都没有仅局限于使命感。麦肯锡公司39岁的合伙人莫纳·莫西德（Mona Mourshed）12年前进入公司，当时她刚刚获得了经济发展专业的博士学位。莫西德和另一位合伙人在她的高级导师鼓励下，共同发起了麦肯锡全球教育咨询实践项目，目前莫西德在迪拜管理这个项目。近六年来，莫西德一直在为阿拉伯国家的政府就如何完善教育体制及缩小日益扩大的年轻人就业差距出谋划策。她认为，就业差距的扩大是导致政治动荡的重要原因之一。目前，莫西德本人已经成为高管，此前她曾为6名在世界各地的麦肯锡办事处工作的初级同事提供辅导。“他们充分发挥自己的潜能，这样我才能有效地支持他们。”她说。

    《财富》杂志上一次公布本排名是在两年前，Aon Hewitt Consulting公司和我们共同评选出这个排名。Aon Hewitt公司首先对世界各地478家公司的人力资源高管展开问卷调查，了解他们的领导力开发项目。然后，Aon Hewitt公司采访了进入决赛的182家公司的高管，深入了解他们的领导力战略、继承规划、甄选有巨大潜力的初级员工的技巧等诸多内容。一个由知名作家、学者和记者等组成的评审小组聚在一起，评选出地区优胜者和全球优胜者。

    2011年的特点是：美国公司不再是全球领导力开发方面的主导，尽管大名鼎鼎的人才培育工厂如IBM、宝洁（P&G，第3名）和通用电气（GE，第11名）仍然榜上有名。2011年10月宣布裁员5,000人的惠而浦公司（Whirlpool，第9名）也榜上有名。从中可以看出，杰出的领导力项目并不是成功的保证。两年前，全球排行榜上的25家公司中，有17家位于美国，2011年只有13家。有5家入选全球排名的公司来自印度，其余7家来自中国、巴西等国家。

    “国际性的公司极富创造力地构想出了符合其自身企业文化的领导力开发理念。”沃顿商学院（Wharton）管理专家、评审小组成员之一的迈克尔·尤西姆（Michael Useem）说。例如，印度公司往往更强调它们在社会中的领导作用，正因为如此，联合利华印度公司和威普罗公司（Wipro, 第23名）有越来越多的领导人投入大量资源，在印度社区建设医院和学校。而在中国，成功的领导力往往有赖于与地方和国家政府官员构建起密切的关系网。

    巴西的管理者必须灵活应对瞬息万变的经济和监管环境。“你必须灵活，否则你就无法在这里生存。”Natura公司（第13名）CEO亚历桑德罗·卡鲁奇（Alessandro Carlucci）说。这家圣保罗的直销公司是雅芳公司（Avon）在拉丁美洲市场的竞争对手。对美国商业领袖来说，生动地讲述季度业绩的能力至关重要，而对他们的海外同行来说，这就没那么重要了。“如果你不能实现股东回报并且向董事会和分析师群体做出解释，你就别想在美国的大型上市公司成功担任领导人。”尤西姆说。“这套技巧在印度或中国就没有那么重要。”

    尽管存在文化差异，我们所有的上榜公司都把领导力开发视为首要战略。例如，迪尔公司制定了雄心勃勃的目标，要在2018年前让净收入翻一番，公司预计其中大部分增长将来自新兴市场，它们必须为日益膨胀的人口提供更多粮食。为了实现这个目标，迪尔公司在巴西、印度、中国及其他地区积极构建国别业务。“如何激励并参与这些不同的组织，是我们面临的首要任务。”迪尔公司CEO山姆·艾伦（Sam Allen）说。“我们的领导力主题与我们在实际业务中的努力方向一致。我们强调掌控变化，因为我们在不断发展，而且这个世界也正变得日新月异。”

    译者：萧艾