这家中国最大的家电零售商正跟踪全球先进的技术趋势和平台，研究企业内部营销创新的路径，实现向科技和智慧的转型

    是什么让它最受赞赏？这家中国最大的家电零售商在过去20年间高速扩张，白手起家的创始人张近东创造了以客户服务为导向的商业模式，年营业收入超过1,560亿元，建立了持续创新和自我突破的文化基因。在刚刚落成的苏宁徐庄总部，可以看到未来的零售门店体验中心、中国最大的零售学院、供应商合作协同的技术平台等，一切都在昭示这家零售业巨头未来十年的战略核心。

    “智慧苏宁，科技苏宁，做强做稳”是张近东在采访中使用最多的词汇。在创立公司第20个年头，他明确表示苏宁丝毫不敢懈怠，要像关注下一个季度那样关注下一个十年。在公司内部会议上，他督促手下跟踪全球先进的技术趋势和平台，研究企业内部营销创新的路径，实现苏宁向科技和智慧的转型。这将定义中国乃至世界零售业十年甚至更长时间的商业格局。他甚至要求苏宁人重拾勤勉节约的创业精神，以迎接挑战。

    在2008年经历金融危机后，苏宁内生性增长战略（提升单店经营质量，突显规模效应）提升了其财务业绩。在张近东的领导下，公司近五年的销售复合增速达36.5％，净利润复合增速达61.6％。在国美因风暴岌岌可危时，苏宁突显了其稳健的魅力。强化后台能力，重新塑造了苏宁。近年间，它打造了超过4,000人的IT团队，构建了集数据、语音、视频、监控为一体的智能网络，涵盖了运营、管理、服务在内的十大类、120多个应用模块的信息管理系统。这有助于解释为什么这家公司多年荣登《财富》（中文版）最受赞赏的中国公司之列。信息技术推动企业转型和变革，是其长期发展的战略核心。

    从上个世纪80年代卖空调起家，苏宁在过去20 多年成长为首屈一指的家电连锁零售品牌。它率先建立了家电连锁的销售模式，在上个世纪90年代家电零售业激烈的竞争中，坚持可持续发展，以自建物业的模式加速发展，借助资本市场推动业务迅速扩张。这些措施，使苏宁走上了稳健的持续扩张之路。在许多其他同时代的企业纷纷衰落时，它跨越了20年的成长历程。

“未来十年将打造全球化、世界级的家电零售公司。”张近东说。中国企业跻身全球零售业，这并不是小的目标。长期以来，苏宁是A股市场备受基金经理青睐的明星股票，加之占据半壁江山的商业地产业务（据估计年营收700亿元左右），现金流将支撑其业务的再次跨越；其次，未来十年，伴随城市化的加速，中国家电年消费总额将突破4万亿元，苏宁的销售收入将达到6,800亿元。

    土生土长的江苏南京人张近东从大学毕业后就开始创业，他用生意人的眼光和穷苦家庭孩子的质朴来管理公司。他嗓音低沉，说话谦和，创业之初就将创造一流服务作为公司发展的立身之本，为苏宁在消费者中建立了品牌。目前，苏宁的店面已经超过1,500家，未来十年将发展至3,500家，实现销售收入3,500亿元。以超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四种店面形态，完成一、二级市场的网络覆盖，布局人口超过10万以上的县级市场。以城市核心商圈的自建设、定制开发和购置等商业模式，将原有的集影院、餐饮、休闲、娱乐为主的综合商业体提升至45%。

    回归零售本质，是张近东近年来多次强调的内容。“厂商合作的本质，是为消费者提供服务的能力。”2011年，苏宁将营销总部重组为采购总部和营运总部，营运总部以店面为平台，通过对消费者和市场的研究，推进店面自营销售、智能店面创新优化顾客智能化的购物流程。在苏宁未来店中，通过RFID计划，将实现产品的立体展示、全面介绍、自动筛选和快速定位，消费者通过一键式购物完成购买。这些举措，旨在重新树立零售商的核心竞争力——长期以来，零售商缺位形成制造商控制终端，主导定价和促销人员，零售商通过返点和收取进场费获取利润。

    苏宁商业变革的路径异常清晰——回归零售本质，充分发挥零售商终端的优势，准确把握消费者的需求，实现精准营销。利用苏宁的CRM系统和现有的5,000万会员，对消费者的购买行为进行自动分析，根据消费记录和购物行为为消费者提供关联性、延伸性的购物参考，提供差异化的产品和服务。

    未来十年，苏宁个性化产品的比例将达到20%~30%左右。这些直接来自消费者需求的产品类型包括个性化产品、单独渠道代理和包销定制的产品。新成立的运营总部将整合采购、促销的职能，在与供应商的订单、仓储和信息共享基础上，快速响应消费者需求。在苏宁电器总裁金明看来，苏宁已经初步具备了针对不同地区、不等量的消费者、不同的店面做出预测、规划产品的能力。未来如何树立前沿产品的研究能力，与供应商共同开发性价比更高的差异化产品，将是苏宁竞争力的关键所在。

然而，实现这一切将有赖于供应链的重塑，与核心供应商建立利益共享的信息对接，通过预测、协同、规划、提升用户响应速度和产品周转速度。这不仅仅是过去单纯意义的买卖关系，苏宁需要为供应商创造三大服务价值，包括将客户购买的意愿和数据与供应商的产品研发和设计融合，即产业融合服务；将供应商产品生产的计划，与商品流通对市场预测的数据结合，即供应协同服务；对中小供应商提供供应链及仓储服务，即资源服务。

    毫无疑问，无论是新服务价值施展，还是苏宁转型的商业变革，苏宁易购都将承载未来十年跨越发展的平台。自从2010年上线以来，苏宁易购迅猛发展，未来十年销售规模将达到3,000亿元，注册会员过亿。这是一个分三步走的计划。2011~2013年是基础年，后台系统升级和成立300人左右的核心研发团队，以家电、百货、图书音像为主要品类，涉及服务、箱包、化妆等百货类产品；第二个三年计划中，商品种类进一步扩张至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，第三方商户将达10万家，研发人员扩张至5,000人，建立深入乡镇的快递体系；2017~2020年，苏宁易购的销售网络将拓展至香港、日本和东南亚，建立日处理订单1,500万件的后台和网络公共服务平台，IT研发转型为构建开放性平台。

    苏宁易购有得天独厚的优势。苏宁已经在中国建立了遍布300个城市的1,500家连锁店和4,000多个售后服务网点。在规划的高效物流平台上，它将在三年内完成全国60个物流基地的建设并交付使用。2020年，将建立350家3C服务中心和60个大型维修服务平台，全面支撑小件商品的自动化物流，静态仓储能力将达到6,000万台（套），配送能力将达到450万台（套），实现大件商品一天内跨区域、跨DC（配送中心）调拔，小件商品一天内跨DC（配送中心）、跨门店的配送，以最快速度满足消费者的需求。

    这些也许几年后就不是什么稀罕事情了。4万名手持PDA的苏宁安装维修人员活跃在中国的千家万户，利用一张ST智能卡实现了产品安装、送货及售后维修的全过程监控。过去20年来，苏宁构建了零售业信息化技术领域的强大竞争力。未来，它需要将虚拟网络和实体店铺结合，构建“四网合一”的模式，即高速高效的物流网、数字化的店面网络、强大的多媒体交易网络及高效的内部管理平台，将技术与企业战略融合，实现高度整合、供应链合作、消费者服务、企业内部管理的云服务模式。

    三年之内，苏宁将投资12~15亿在全国建立6~8个数据中心，搭建基于云计算的基础环境，整合原有的物流、财务、管理、仓储、供应链、管理资源，构筑面向供应商的B2B平台，面向消费者的B2C平台，面向员工的ERP平台，将后台的资源与外部的客户平台连接。三大平台为消费者提供高效购物体验、智慧生活服务的解决方案，以及为中小企业服务的基础办公解决方案，包括语音、邮件、视频IT解决方案，甚至是基于云数据的技术管理方案，比如财务核算。

    这还是一家零售公司吗？是不是干脆叫它“科技公司”好了？无论如何，服务是苏宁唯一的产品，无论是对客户还是员工。