揭开第一道面纱，它是家最市场化的央企；揭开第二道面纱，它是能够把企业做成产品的公司

    华润集团董事长宋林是个爱折腾的人，否则，他玩不转今天的华润。

    就在今年，2011年，华润做了一件大事——进入银行业。接下来，它又将进入医疗行业。请注意，不是它已经进入的医药行业。华润的想法是要建自己的医院。而此前若干年，它已经卖出过电信、石化等在大家看来肯定赚钱的业务，也进入过大家认为竞争已经非常激烈的水泥行业。

    华润正在做什么？将要做什么？什么是华润进入或退出某个行业的标准？这些问题，困扰着所有站在外边看华润的人——对他人来说，在这些问题上，华润就如同历史上那家叫做“联和行”的机构一样，充满神秘。

    在进与退之间，财务的成长是最佳的衡量指标。过去10年，业绩给了华润最好的证明。

    2000年，对华润是非常重要的一年。这一年，它不再享有中国内地在香港唯一进出口企业的待遇。那时，它总资产是553亿港元，营业额327亿港元。在失去垄断地位五年后，2005年华润资产增长到近1,000亿港元，营业额500多亿港元。2005年之后，华润的增长更是进入加速阶段，2010年总资产5,859亿港元，营业额2,184亿港元。

    “你可以发现，尤其自2005年后，华润从来没有停止高增长的脚步。也就是说，成长是华润最典型的故事。”宋林说。据他透露，今年上半年华润总资产进一步大幅增长，达到6,700亿港元，半年营业额已超过1,500亿港元。

    在过去五年里，华润集团复合增长率保持在33%左右。对于一家非垄断性央企来说，这是个了不起的数字。

不一样的央企

    虽然身处央企之列，但华润与其他央企走过的却是不一样的道路。某种程度上，它通过历史的演进，已经成为所有央企中市场化程度最高的公司。

    从历史看华润，可以揭开它的第一道面纱——历史给予了华润什么样的商业文化基础？它怎么理解自己面对的市场，以及在其中扮演的角色？一家企业要想在一个市场中走得更远，毫无疑问就得更深地融入到这个市场，理解这个市场。看清企业在市场中的位置，是华润走到今天的基础。

    华润的昨天，确实异常。从1938年在香港成立的前身“联和行”，到1953年由党产划为国有资产之间的那段岁月，这家企业在抗日战争和解放战争期间确实肩负着并不简单的使命。而1953年之后，它又是计划经济下中国政府在海外的总代理，代表国家对外的统一窗口，从事进出口代理业务。那时，中国所有经过香港出口的业务都必须由华润来做，最高峰的时候，其业务总额占中国对外进出口总额的1/4。

    上世纪80年代，香港回归的日子已经确定下来，中国改革开放的步伐也越来越快，对外贸易量不断加大，有关部门开始对华润进行战略性的规划——挑选内地最优秀的大学生培训后赴港。这一举措的重要性，在华润的今天看得格外清楚。首先，华润拥有了一批自己一手培养、素质优良的管理人员；其次，由于这些大学生远离亲人，吃住在一起，人与人之间、人与企业之间，构成了最紧密的关系。华润的人和，是其今天业务能够顺利扩张的关键之一。

    或许正因为如此，在面对一家企业管理咨询机构时，宋林曾说过这样一句话：“看一家企业，不要看外表，一定要深入到这个企业的集体中。特别是软性的东西，只有软性的东西，才能真正支撑起公司的财务指标。”

    软性的东西是什么？最重要的当然是企业文化基础。“华润有着非常浓重的商业文化，绝不是官本位公司。”宋林说。他认为，华润中人与人之间的关系建立在为企业创造价值之上。这是华润企业文化的基础，也是华润人际关系的基础。

    上世纪80年代末，外贸体制改革成为中国由计划经济走向市场经济的重要一步，华润失去了自己的垄断地位——内地所有的工业部门都有了自己的进出口权。长期以来，作为外贸企业的华润只是交易平台，即没有自己的产品、技术，更没有自己的客户。断了粮的华润，面对的是香港这个完全讲究市场经济的地方，走不进市场，就只有退出市场。

    好在，在华润占据垄断地位的时候，它积累了一些自己的家底。比如，上世纪70年代，它曾代表中国政府向香港出口油品，帮助香港度过石油危机。由此，华润在香港建立了包括码头、仓储、加油站在内的一整套石油分销体系。它也曾将内地的活猪、活牛等出口到香港，以此为基础，在香港形成了局部的供销体系。

    在原有垄断资源突然失去的情况下，这些家底帮助华润度过了最初的艰难岁月。1994年，它把旗下的优质资产整合，实现红筹上市。“资本市场让华润人飞快学会了什么是资本。”宋林说。企业要为股东创造价值，华润比内地央企更早知道了这个朴素的道理。

    “由此，还训练了华润职业经理人的理念。他们知道了身在企业，是要为股东打工的。”宋林认为，中国职业经理人市场化的程度，一直到今天仍是改革开放过程中遇到的一个大问题。华润由于地处香港，又很早就成为上市公司，员工对职业经理人的理解要更深刻。

    回忆华润上市时的经历，宋林说，那时基金经理中中国人还很少，很多外国投资者提问时不会给企业留一点颜面，很直接，也很尖锐。“什么叫有钱就是老大？市场化标准是什么？首先是资本的属性，干不好就会被炒鱿鱼。资本市场是不会管你是什么行政级别的。市场化的企业，就要为股东创造价值，这是企业的天职。”

    通过这种训练，华润与国际市场的游戏规则实现了无缝连接。这种在市场上的学习，是学得最快的、最能带来感悟的，也是最扎实的。华润人那时就清楚，在资本市场面前，自己就是个“穷人”，别人看不起，如果再是个没能力的“废人”，就更被别人轻视。

    就这样，一群内地最优秀的学生兵，在他们职业生涯刚刚开始、还是“一张白纸”的时候，被放到完全市场经济的香港，然后又强制性被割断了与母体的脐带联系。华润虽然上市成功，但直接面临资本市场赤裸裸的考验，华润人怎么办？

    “除了让自己尽快成为真正的商人，没有获得尊敬的其他办法。”宋林说。1994年，是华润的一个里程碑，从这一年起，华润市场化训练已经开始。文化和理念的重塑，使其与原来的行政体系越行越远，企业向市场实现最本质的回归。到今天，说起华润的特点，宋林会说：“华润最大的特点，就是生为央企，不像央企。”因为它比所有的央企，都更市场化。

企业，也是产品

    有了市场化的理念，有了企业要为股东创造价值的文化基础，并不意味着华润就能在市场上立足，并实现迅速成长。

    实际上，直到今天，很多人看不懂华润的一个原因，是说不清这是家什么样的公司，它的主业到底是什么。在华润旗下，有中国市场份额最大的啤酒企业，有四处出击的房地产公司，也有进入晚、发展快的水泥行业……

    华润自己把公司的七大战略业务单元称之为“七彩”，即：消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融。“华润七彩”和17家一级利润中心、1,200多家实体企业一起，构建起2010年在《财富》全球500强排名中位列第345位的华润集团。这些业务，彼此之间关联性并不强，从资源占有型业务到消费导向型业务，什么都有。以至于宋林经常会遇到认为华润是零售商或房地产商的人。

    实际上，在华润的历史上，它做过的行业还不仅仅是这些。“除了卖军火、贩人不干，其他的华润都干过，比如卫星。”宋林说。之所以形成这种局面，与华润原来负责内地各个行业的进出口业务直接相关。在转型之后，如何寻找最佳的业态组合？筛选行业的标准是什么？为了找到这些问题的答案，华润走过了近十年的道路。它的成功，意味着后来找到了最佳的答案。而能否看清华润的主业，则是认识这些问题的关键。

    首先，华润是一家多元化企业。“除了通用电气，世界上没有其他多元化企业成功的模式可以参考。”宋林说。多元化企业的产品到底是什么？华润给出的答案是：其一，多元化企业的产品是由其投资的行业企业生产出的，如水泥、啤酒等；其二，也是更重要的，“行业中企业，也是华润的产品。”宋林说。

    他表示，以零售行业为例，华润万家这个企业本身就是产品，在条件许可的情况下，是可以出售的。“多元化企业中的企业是组合式的、动态的，不是固定的。”据宋林介绍，华润的多元化是被市场逼出来的，企业垄断地位被打破后，它提出了“有限相关多元化”的道路，即“集团多元化，利润中心专业化”。在这种思路的指导下，华润做强了啤酒产业，还控股了著名时尚品牌Esprit。

    Esprit的进入与退出，充分体现了华润以企业为产品的理念。与Esprit的合作，是思捷环球董事局主席邢李自己找上门的。华润出资5,100万港元，以51%的股份控股，负责企业管理，邢李保留49%的股份，主要负责设计和供应链管理。双方自1996年开始合作，到2010年时，由于邢李已经退出，华润判断Esprit未来增长空间已经不大，同样选择变现股份退出。不到15年时间，华润以5,100万港元的投入，以38亿港元完美退出。

    “华润选择行业投入，进一步孵化企业，通过资源整合，使其成长、壮大，再选择合适的时候卖掉。这就是华润以企业产品为产品的生产链条。”宋林表示，在华润发展的过程中，卖企业比卖产品赚钱的多。

    在这样的生产链条中，宋林判断行业进退的关键，并不在于这个行业是否盈利，而在于这个行业能否做大。华润万众是华润投资4亿港元打造的移动电信公司，到2006年卖给中移动时，售价已高达37亿港元。宋林说服中移动董事长王建宙买下华润万众的理由是，中移动借此可以在香港充分发挥其漫游优势。而宋林卖出它的理由，则是华润万众根本进不了中国内地市场，没有做大的空间。“实际上，华润万众一年有3个多亿的盈利，但香港只是一个六七百万人口的市场，只能算小生意。我们把变现后的资源用到内地，寻找能够做大的行业。”他说。

    2005年，在“集团多元化，利润中心专业化”的道路基本实现之后，华润的战略开始进一步延展。“我们追求一条微笑曲线（Smiling Curve）。在这条曲线上，我们把行业选择的理论进一步发展。前面只讲有限和相关，现在我们横轴的左边是资源，右边是客户，华润尽量把行业组合往两边靠，取消B2B的业务，要么做资源掌控型业务，要么做客户掌控型业务。”在这样的思路下，宋林将华润旗下业务大幅度整合，1994年时华润从事的业务，只剩下了啤酒。而在华润学习、成长的板块——石化行业，也被他卖掉了，尽管在这个行业，华润已经是香港当地市场的老大。“按照微笑曲线，华润要重新配置资源，虽然它在香港已占有石化市场的42%，但同样在国内做不了。我们一定要回过头来，在中国大陆建立自己的业务基础和市场基础。”

    在解析华润高速成长的秘密时，宋林说，真正靠组织能力来推动企业的增长，是华润重要的特点。比如水泥行业，2005年，因为亏损800多万元，华润一度退出了这个行业。但想清定位后，2006年又重新进入这个中国最传统的行业。

    这次，华润采用的“多看行业不同”的战略，建立“3+2”的水泥战略，即以“资源掌控，资源转化，资源分销”为3，以“系统程度最低，区域领先”为2。所谓资源掌控，也就是根据水泥行业的特点，一旦选择了水泥厂的厂址，80%的成本已经确定了下来，靠后期的管理想降低成本、提高效率很难，因此，要特别注重矿山选择和市场选择平衡。“在中国传统行业里，以生产为导向，只关心水泥矿要品位高，资源好，却很少想它离市场的距离。”宋林说。

    此外，华润还注重分销渠道的建立，掌控中端用户，将经销商的掌控能力压缩到最小程度。由于商业模式的与众不同，2006年，华润在水泥行业当年实现8,000万港元的盈利。到今年，华润产能已经超过1亿吨，上半年利润超过23亿港元。

“这就是华润。这个组织有很强的动力，它能够把没有增长、有价值的企业卖掉，重新进入一个行业，而这个行业可能不是一个高新领域，就是一个传统行业。扎进去后，用华润理念重新塑造它的商业模式，重新塑造它的组织能力。”宋林说。

    在他看来，要想做好多元化企业，必须有不断进行企业置换的能力。这种能力，在凯雷这样的大基金身上体现得最为明显。而华润比凯雷持有企业的时间更长，华润进入一般企业，必须实现控股，必须占有行业的领军地位。

    “基本上就是凯雷加专业化企业的模式。”宋林这样破解华润的秘密。