在全球化战略的引导下，陈盛福带领的喜达屋开始了在新兴市场的大规模扩张，而在中国市场的发展则被他视为千载难逢的机遇

7月初的拉萨已经进入旅游的旺季，到处绿树成荫，古老的八廓街经幡飘扬、桑烟荡漾。喜达屋集团（Starwood Hotels and Resorts）全球首席执行官陈盛福（Frits van Paasschen）带着妻子劳拉（Laura di Bonaventura）和三个孩子来到这里，完成自己首次拉萨之行的“圆梦之旅”。

    1986年，26岁的陈盛福第一次来到中国。那时，他还是个喜欢在全球各地旅游的背包客。“当时已经来到成都，准备进藏，但由于各种手续和时间安排的问题，最终未能成行。”两年后，他再次来到中国做长达3个月的旅行，然而留恋于新疆的美景，他仍旧与西藏擦肩而过。

    上世纪80年代的拉萨旅游业刚刚起步，海外旅行者到拉萨可以选择入住的宾馆相当有限，而星级酒店对于当地人来说更是闻所未闻。不过20多年后，喜达屋在全球海拔最高的五星级酒店——拉萨瑞吉度假酒店已经悄然在八廓街上；开业迎客，这是拉萨首家、也是目前唯一一家超豪华五星级酒店。告别了背包客时代的陈盛福倍感骄傲，他现在甚至可以足不出户，就能在这座以私人管家服务著称的全球顶级豪华酒店里瞻仰大昭寺和布达拉宫，或远眺喜马拉雅山脉的巍巍雄姿。

    作为全球最大的高端酒店管理公司之一，喜达屋在全球近100个国家管理着1,058家酒店，旗下品牌包括喜来登（Sheraton）、威斯汀（Westin）、瑞吉（St. Regis）、艾美（Le Méridien）、W酒店（W Hotel）、豪华精选（The Luxury Collection）、福朋酒店（Four Points by Sheraton）、雅乐轩（Aloft）和源宿（Element）9大品牌，其中大部分为五星级高端酒店品牌。2010年，喜达屋实现营业收入53亿美元，在全球拥有14.5万员工。中国已经成为喜达屋全球仅次于美国的第二大市场。据喜达屋透露，目前中国的营业收入占全球的7%~8%，而未来3~5年，中国将占到喜达屋全球营业收入的15%。

    不止于西藏，喜达屋在整个中国的拓展步伐已经远远超越了竞争对手。全球最大的酒店数据服务机构STR（Smith Travel Research）提供的数据表明，截至2011年4月，喜达屋在大中华地区已经开业的酒店数量为74家，已经签约的筹建或在建酒店数量88家。相比之下，在高端酒店市场上，喜达屋的直接竞争对手希尔顿（Hilton）、凯悦（Hyatt）在中国的酒店数量还不到20家；万豪（Marriot）虽然在中国运营了53家酒店，但其签约的筹建或在建酒店的数量仅为28家。

    2010年初，在全球金融危机影响的余波仍未完全消散的时候，喜达屋宣布未来三年将在全球新开300家酒店，而其中的100家被锁定在中国——这是喜达屋全球新增酒店计划中美国以外酒店发展的数量首次超越美国本土。年末，喜达屋对外透露，陈盛福计划在2011年6月至7月间将中国上海作为“全球总部”一个月，也就是说包括陈盛福本人在内的喜达屋全球最高管理层团队将全部从美国纽约移师中国办公一个月。陈盛福此次3天的西藏之旅，正是这个“总部移师”办公计划中短暂的私人旅行。

    “我亲眼目睹了中国这20多年来翻天覆地的变化。对喜达屋来说，中国的发展是千载难逢的机遇。”陈盛福激情澎湃地说。他毫不避讳自己的中国情结，并透露在他的儿子麦克斯（Max）选择第二外语时，他坚决支持他选汉语，而非法语。“这次在中国，麦克斯已经可以帮我们在购物时用中文讨价还价了，他现在是我的汉语老师。”陈盛福微笑着说。

    事实上，陈盛福让高管在上海办公一个月的想法得到了喜达屋高层管理团队几乎一致的赞同——这是一支有着丰富国际化背景经验的高管团队，中国对他们中的任何一个人来说都不陌生，而他们无一不认同中国的巨大变化可能会给喜达屋带来的发展机遇。“1992年我初次来到上海时，外滩对面的浦东还一片荒芜。现在的浦东俨然是一个更为摩登的纽约曼哈顿。”喜达屋集团副主席、首席财务官温森浦（Vasant Prabhu）回忆说。“1992年的深圳和现在大不相同，那时，这个刚刚准备开放的特区城市可能更像一个小渔村，而现在这里已经是个高楼林立、交通发达，拥有一流规划的现代化城市。”喜达屋执行副总裁、首席品牌官麦凯威（Phil McAveety）说。1992年至1997年间，他曾在香港生活了7年。

    2007年，47岁的陈盛福加入喜达屋，而此前他并没有酒店行业的相关管理经验。喜达屋董事局主席邓肯（Bruce Duncan）曾向媒体透露，陈盛福之所以能在众多候选人中脱颖而出，是因为他有着“智慧的火力”(intellectual firepower)——他既富有极具亲和力的个性，同时还具备不达目的不罢休的精神；他为迪士尼、耐克和银子弹啤酒（Coors Brewing）的产品成功实施全球化战略所积累的经验，对喜达屋的发展同样重要。

    上任以后，陈盛福明确地把喜达屋全球化扩张战略的目标重点放在了新兴市场，比如中国、印度、阿拉伯国家，而中国市场毫无争议地成了喜达屋全球战略的重中之重。在中国办公的一个月里，陈盛福把与一线员工交流作为自己工作的最重要部分。他主动邀请普通酒店经理与他同机旅行，以此了解中国市场。即便在中国员工帮做演讲翻译时，他也会非常周到地询问，自己的语速是否会给翻译带来困难，并称赞对方“做得很棒”，以此来鼓舞员工士气。

    “现在，我日常工作的1/4时间与中国有关——不是在中国旅行，就是在和中国的同事探讨中国的业务发展。”喜达屋全球拓展总裁董锡文（Simon M. Turner）称。他强调，喜达屋之所以如此看重中国市场，主要基于两组数据：一是中国超过100万人口的城市有171个，而美国仅50个，中国城市化的进程还在加快；二是预计2015年中国出境游人数将达到1亿人次，为全球所有国家之最。在喜达屋看来，无论中国国内，还是全球，中国商务和休闲旅游客人对酒店的需求都呈现高速增长的态势。“中国本土企业已经为喜达屋在中国的B2B业务作出了65%~80%的贡献，而未来几年全球市场的中国企业客人比例也会发生明显的变化。”喜达屋负责全球销售的高级副总裁希克斯（Christie Hicks）说。

    在中国，了解喜达屋的人并不多，但喜达屋旗下的喜来登却早已是家喻户晓的五星级酒店品牌。早在1985年，喜来登就以合资的身份在中国建立了第一家国际品牌的五星级酒店——北京喜来登长城饭店。当年这座拥有1,000多间客房、全身覆盖着玻璃外墙的高层建筑在北京东三环一片麦地里拔地而起时，北京居民看待它的神圣感觉丝毫不亚于北京故宫——而当时喜来登长城一晚的住宿费相当于北京一个中等收入家庭数月的收入之和。

    1986年，上海首家五星级酒店喜来登华亭宾馆开业。“那时95%以上的客人都是外国人，这要求我们的服务人员都能讲英语，而那个年代会说英语是件了不起的事情。”现任喜达屋大中华区运营高级副总裁钱进说。他1986年加入喜来登华亭宾馆，任酒店经理。钱进清晰地记得，当年酒店进口芒果都要他亲自去北京申请审批，而芒果的包装盒必须在锅炉房内统一销毁，以防夹带“非法情报”。

    在喜达屋登陆中国的8大品牌中，已经开业的喜来登酒店数量占到了一半。在中国的一、二线城市，以及一些繁荣的旅游度假地，都能找到喜来登酒店。2010年，喜达屋第1,000家酒店——千岛湖喜来登在中国的旅游度假胜地千岛湖开业；同样于2010年开业的内蒙古呼和浩特喜来登酒店的图片甚至成了喜达屋2010年年报的封面。

    “我们并不在乎客人是否知道喜达屋，我们只希望他们了解我们的9大品牌，同时加入成为我们的SPG俱乐部（Starwood Preferred Guest）客户忠诚计划会员。”喜达屋负责品牌营销以及客户忠诚计划发展的执行副总裁麦凯威说。拥有20多年品牌营销经验的麦凯威职业生涯遍及欧洲、中东以及亚洲，并在耐克公司欧洲地区担任了9年营销高管。“喜达屋的每一个品牌都有自己独特而鲜明的个性。”他说。

    相比于旗下动辄几十年、上百年的品牌，喜达屋公司的历史则显得较为短暂。上世纪90年代初，喜达屋资本集团成立。成立之初，它只是一家以兼并、收购酒店为主业的投资公司。一系列并购后，1995年，喜达屋在纽约证交所借壳上市；1999年，它完成了对威斯汀品牌和ITT集团旗下喜来登集团的收购，从而羽翼渐丰，并拥有了现有品牌中的5大品牌。同年，喜达屋客户忠诚计划SPG俱乐部诞生，从此它的各大品牌酒店之间有了一个共同的纽带。SPG俱乐部创立伊始，便推出了“永无入住日期限制”的积分兑换计划，这一计划成了其赢得市场的重要策略。

    在全球近200个国家，喜达屋已经积累了数百万SPG俱乐部会员，也是诸多酒店管理集团忠诚客户管理计划中增长最快的会员计划之一。“如今，每两个喜达屋酒店的客人中就有一个是SPG俱乐部会员，而五年前，SPG俱乐部的会员数量仅占客人总数的1/3。”喜达屋渠道及忠诚伙伴计划营销高级副总裁马科文（Mark Vondrasek）透露。“在中国，2010年SPG俱乐部的会员数量增长了71%，是全球增长最快的地区之一。中国的SPG俱乐部会员数量已经仅次于美国，成为SPG第二大会员国。”

    “让SPG俱乐部从一个单纯的积分兑换免费住宿计划变为一个能够为客人提供一种与众不同体验的项目，是喜达屋在竞争中区别于竞争对手的重要创新之一。”马科文说。2007年，SPG俱乐部启动了“SPG俱乐部时刻”（SPG Moments）项目，并取得巨大成功。目前，SPG俱乐部正在积极拓展更多的合作伙伴关系，以增加自己的客户忠诚计划对新客人的吸引力和老客人的黏附性。“SPG俱乐部计划不仅帮助我们拓展现有品牌的忠实客户，还为我们的新酒店品牌带来了丰富的客源。比如，雅乐轩（创立于2008年）在2010年就有53%的入住率由SPG俱乐部会员创造。”马科文透露。

    在商业模式上，喜达屋把“专注管理”、“轻资产”作为发展的主要战略。管理（managed）、特许经营（franchised）和自有物业经营（owned）是喜达屋酒店目前的三大商业运作方式。截至2010年末，喜达屋管理酒店占全球酒店总数的比例为45%，特许经营酒店的比例为48%。“未来，我们将专注于管理和特许经营两种形式的发展，并逐渐减少持有物业的经营方式。”喜达屋酒店集团总裁艾维（Matt Avril）说。“物业经营是一个很复杂的生意，而且高度本土化，我们更希望专注于我们擅长的事情，那就是酒店的管理。”

    2006年以来，喜达屋通过陆续出售酒店物业取得了约53亿美元的收入。“这些物业的出售，帮助喜达屋即便在金融危机袭击时仍保持了充裕的现金流。”首席财务官温森浦说。“目前我们大约还拥有60多个自有物业，我们会选择在市场行情最佳的时期逐步出售，以取得应有的利润。”

    在中国，喜达屋完全采取了管理的方式发展。对于喜达屋来说，这种方式无疑可以将经营风险降到最低。据一位在上海从事高端酒店运营管理的业内人士透露，在委托经营的方式下，酒店管理公司取得收入的渠道大致可以分为两块：基本管理费和绩效管理费。“对于酒店管理公司来说，这种方式基本可以确保旱涝保收。”他说。这也是国际酒店管理公司敢于大规模扩张的重要原因之一。

    中国高端酒店业的投资热潮让国际酒店管理集团纷纷发布了在中国大举扩张的计划。继喜达屋宣布了其全球扩张及中国的开店计划后，2010年10月希尔顿全球总裁兼首席执行官纳塞塔（Christopher Nassetta）表示，计划未来五年在中国新增逾100家酒店；今年5月，万豪国际集团中国区负责人也对媒体透露，计划在2014年底前将中国酒店的数量由目前的50多家增至100家。一场围绕中国市场的酒店争夺战已经展开。

    这很可能是一场跑马圈地的恶战。在激烈的竞争面前，谁能赢得酒店投资者的合作，将直接影响其在中国的步伐。董锡文表示，在与中国业主合作上，喜达屋拥有竞争对手难以超越的核心优势。“其一，我们拥有9大个性鲜明的酒店品牌，再挑剔的业主也能找到适合他们需求的品牌合作；其二，在中国，我们拥有一支最棒的、我们称之为‘中国智慧’（China Smart）的完全本土化领导团队，他们对中国的国情、市场及业主的状况都有深刻的了解。”董锡文称。“这是数十年积累的成果——很多公司都在‘进入’中国发展，而我们则好像是在中国看着竞争对手‘进入’。”

    相比于竞争对手时常从总部“空降”或外聘高管到中国，喜达屋本土化的领导团队此时的确成了难以匹敌的竞争优势。喜达屋大中华区营运高级副总裁钱进是地道的上海人，在喜达屋工作25年间，从酒店经理做到酒店副总经理、总经理、区域董事，直至今天的大中华区第一把手。下属喜欢亲切而半开玩笑地称呼他为“钱老板”。亚太区投资拓展高级副总裁何国祥是香港人，在喜达屋拥有近30年的投资拓展工作经验。大中华区人力资源总监迈克尔·普罗斯（Michael Pross）虽然是澳大利亚人，但却在喜达屋工作了26年，其中13年是在中国，他还有一个中国名字叫司马博康。

    合作伙伴、地点、物业（right partner, right place, right property）被视为喜达屋酒店发展的三大要素。“其中找对合作伙伴是最为重要的一条。”董锡文说。“对我们来说，最可怕的是与错误的伙伴合作，因为合同是很长期的，错误的合作对双方都是煎熬。”陈盛福肯定地说。拜访现在和潜在的业主，是此次他在中国办公一个月中的重要日程之一。在钱进看来，投资建造高档酒店是一个门槛相当高的行当。“这不是几百万、几千万的投资，而是动辄几亿乃至几十亿的投资。”钱进说。“做一个好酒店，可以被视为百年大计。这就要求投资者有相当长远的眼光。”

    正因为如此，喜达屋对合作伙伴的选择格外审慎。合作前，它必须对伙伴的资金实力、声誉等状况作全方位的考察。它在中国的合作伙伴基本都是地产界赫赫有名的公司，包括《财富》世界500强中粮集团、以高端商业地产开发闻名的世茂集团、创造了“城市综合体”商业模式的民营地产巨鳄大连万达等。

    “我们十分看好喜达屋的品牌和该集团丰富而专业的酒店管理经验。”中粮集团旗下三亚亚龙湾开发股份有限公司总经理徐国荣说。今年11月，总投资达25亿元人民币的三亚亚龙湾瑞吉度假酒店即将开业。这是三亚亚龙湾最后一块一线海景用地，而且地处亚龙湾龙头的位置，背山面海，紧邻红树林保护区。“从2007年起我们便开始筹划这个项目，当时喜达屋主动找到我们合作，并让我们任意挑选合作的酒店品牌。我们一眼就相中了瑞吉这个全球最奢华的品牌。”徐国荣回忆道。“与喜达屋的合作几乎没有太多波折，他们在三亚的喜来登酒店经营得相当出色。这次我们与喜达屋签订了长达16年的合作合同。”

    与合作伙伴签订长期的合作合同，是喜达屋在中国发展的又一重要策略。“今年开始，我们与合作伙伴签订的管理合同基本保持在20~50年之间。”董锡文透露。“与美国很多酒店投资者希望经营几年后就将物业出售的理念不同，中国的酒店投资者更希望无限期地独自持有物业，我们非常喜欢这样的合作伙伴。”陈盛福说。

    尽管速度对于喜达屋在中国的发展至关重要，但陈盛福坦陈，目前在中国不会考虑采取特许经营的方式拓展酒店。“在不同的地区市场，我们会采纳不同的发展策略。”他说。喜达屋在全球的500多家特许经营酒店主要集中在北美和欧洲。“对我们来说，维护酒店的品牌与确保服务品质是首要的。目前我们可以给中国市场带来国际化的先进酒店管理经验。”董锡文说。“但在未来，当中国市场变得更为成熟时，特许经营的方式也并非不可能。”

    对于快速发展中的国际酒店管理集团来说，人才无疑是发展的最大瓶颈。“谁也不可能在一夜之间建立起一个强大的团队。在高端酒店的发展进程中，人力资源也一定会是困扰酒店运营者的一个因素。”STR中国区市场开发经理何雯说。据喜达屋预计，预计未来五年喜达屋的中国团队人数将由目前的3万人增加到9万人。

    “我们正在为这个庞大的人才需求做积极的准备，在中国的人力资源部门已经特别增加了负责特别领域的‘人才吸收与培养’专员。”喜达屋全球执行副总裁、首席人力资源官卡瓦（Jeff M. Cava）说。早在1989年，他在ITT旗下的喜来登集团工作时就曾访问过北京。此后的工作中，中国是他经常访问的目的地。卡瓦在酒店行业拥有超过30年的人力资源经验。

    “某种程度上说，酒店管理集团与军队有些类似。军队教给你基本的生活技能、团队合作、自立、自尊；酒店也一样，这里无论你拥有怎样的教育背景，它都给你提供了一个无限广阔的发展空间，帮你达到你可能认为达不到的目标，只要你肯付出足够的努力。”卡瓦说。“进入酒店行业的人，极少有人离开的。”

    在中国，外籍员工仍然占到了相当的比例。马来西亚人方文光（Richard H'ng）现在是上海浦东喜来登酒店的行政副经理。他在喜达屋已经工作了12年，其中大部分时间是在中国，而他的太太也是一位中国人；荷兰人莫盛德现在是上海威斯汀大饭店行政副经理，管理房屋部，1999年大学还未毕业时便来到北京瑞吉酒店实习，毕业后加入喜达屋，仍然来到中国工作。从瑞吉到喜来登，再到威斯汀，从沈阳到海口，从舟山到深圳，再到上海，他在喜达屋的脚步可以说遍及中国大江南北。

    “我们强调的本土化，并非只用中国人。我们会根据不同酒店服务的客人不同，配备最能满足需求的团队。但对酒店管理层来说，丰富的‘本土经验’是不可或缺的条件。”钱进说。他带领的中国区总经理团队几乎可以组成一个小小联合国。他们来自全球60多个国家，但无一不是具有丰富中国经验的酒店管理人。目前，来自中国本土的总经理占了大约20%。

    面对即将高速增长的人才需求，喜达屋中国已经与19所中国高等院校和专业旅游院校建立了紧密的合作关系，并将喜达屋的职业培训课程添加到了旅游学校的课程当中。无论是对外招聘，还是对内招聘，目前喜达屋在人才市场上仍然凭借自己的品牌赢得了求职者的追捧。在中层管理人才的培养方面，喜达屋在中国同样建立了“管理培训生”计划——这些百里挑一的优秀大学毕业生可以在加入喜达屋并经过一年培训后，快速进入酒店管理岗位。

    尽管2009年的金融危机对酒店行业尤其是高端酒店行业带来了沉重的打击，但陈盛福表示，高端酒店仍有着广阔的需求空间，尤其是在新兴市场。“目前的9大品牌已经足够让我们忙碌了，我们现在不打算开拓新的品牌。”陈盛福表示。

    事实上，喜达屋的两大新品牌——雅乐轩和源宿已经在向酒店的中档市场需求靠近。而据浩华管理顾问公司（Horwath HTL）北京代表处副董事长戴雪英分析，伴随中国居民收入水平的提升和消费心理的改变，中档市场的需求已经变得越来越强劲，但中国土地开发成本的急剧上升可能会制约这一市场的发展。“相比于开发高档酒店的投资者更为复杂的投资驱动因素，中档酒店投资者对由酒店经营产生的投资回报更为看重。”戴雪英说。

    中国之外，印度以及亚太区其他新兴市场同样已经成为喜达屋发力的国家。陈盛福带领的高管团队此次长达一个多月的“中国办公”其实并没有一间固定的办公室，他们充当着空中飞人，在中国各城市及其周边国家考察——拜访业主，与员工交流，探讨如何更好地发力新兴市场是他们的主要工作。

    “印度和中国都是高速发展的国家，他们同样拥有超过10亿的人口。然而，对酒店发展来说，它们的相似之处仅止于此。”陈盛福说。“在中国，可以一个月开18家五星级酒店，而在印度，现在一年可能也只有5、6家五星级酒店出现。印度还是一个处于高端酒店发展初期的潜力市场。”

    无论怎样，对陈盛福来说，中国战略已经毫无悬念地成为喜达屋全球化战略中最浓墨重彩的一笔。7月11日是陈盛福带领的高管团队此次“中国办公之旅”的最后一天，当被问及这一个月的中国之旅对喜达屋的全球战略有何启示时，陈盛福总结了三点：一是在中国大规模扩张时，必须建立喜达屋良好的雇主品牌；二是加强对中国市场的认识，制定“中国化”的营销策略，满足中国客户的需求；三是发掘更多中国与西方的差异，在喜达屋全球范围内更好地满足中国客人的需求。

    就在陈盛福结束“中国办公之旅”的第二天，喜达屋发布了专门针对中国旅客的“贴心之旅”（Starwood Personalized Travel）计划。这一计划在喜达屋全球包括纽约、墨西哥、巴黎等门户城市的19家酒店亮相，具体内容包括为中国客人配备中文专员、在客房内提供拖鞋和烧开水的茶壶，以及提供适合深受中国客人喜爱的粥品等家乡美食。在中国出境游旅客迅速增长的带动下，喜达屋集团旗下酒店已经明显受益：纽约时代广场 W 酒店中国宾客数量增长了173%，墨西哥城玛丽亚伊莎贝尔喜来登酒店中国宾客数量增长了370%，布宜诺斯艾利斯公园城堡豪华精选酒店增长了264%，布宜诺斯艾利斯喜来登酒店则增长了115%。

    “领导一个企业，犹如参加一项体育竞赛。你可能不在乎最后的比分多少，但你的目标是取得最后胜利。”陈盛福说。“事实上，你知道怎么做比知道未来怎么样更重要。”戴上头盔，跨上单车，善于跑马拉松的陈盛福已经在海拔3,680米的世界屋脊——青藏高原上留下了他的滚滚车辙和足迹。

中国酒店业的多重推力

    2005年以来，中国的酒店业步入了高速发展的时期。据中投顾问高级研究员黎雪荣透露，尽管期间经受了奥运、世博的繁荣及金融危机的考验，过去五年间高端酒店在中国市场的年均增速仍然达到了15%。截至2010年，中国星级酒店数量为1.4万家，其中五星级酒店达到了近1,800家。以喜达屋为例，2005年喜达屋在中国的开业酒店数量为20家，而到2011年7月这个数字已经增加到75家。而据STR提供的预测报告显示，未来3~5年，整个中国市场的供给量将增加16%。

    “在中国的某些大城市，供给过剩的苗头已经显现。”全球最大的酒店咨询机构浩华管理顾问公司（Horwath HTL）北京代表处副董事长戴雪英指出。在其发布的《2011中国饭店统计》报告中，对北京、上海、中国二线城市与香港、新加坡的每间客房经营毛利润作了比较，结果显示香港、新加坡明显高于上海和北京，中国二线城市最低。

    “在上海，即便经营业绩较好的五星级酒店利润也相当有限。如果业主算上房产开发时的贷款，几乎不可能有利润可言。”不愿透露姓名的业内人士指出。然而，东边不亮西边亮。携程网CEO范敏接受《财富》中文版另一次采访时无意中透露，上海五星级酒店真正依靠酒店经验赚钱的可能很少，地产项目增值才是业主开发高端酒店的真正动力。

    在高端酒店开发项目上颇有成功经验的大连万达，其通过“城市综合体”开发的模式是中国高端酒店开发模式的典范。所谓城市综合体，就是在一个房地产项目上同时建立商场、商务办公楼、酒店和高端住宅。即便酒店本身的经营不赚钱，在其他商业地产和住宅项目上也能获得补偿。

    戴雪英希望投资者在做酒店投资时保持理智。“在酒店投资热潮时盲目投资，必定造成由于资源短缺带来的后果。在我看来，造酒店是建造所有业态中门槛最高的行当，不仅需要投资，还需要非常专业的行业经验。”戴雪英说。不过，她同时指出，尽管酒店投资过剩论有所蔓延，但事实上“酒店投资很多时候是雷声大，雨点小”。“在中国，我们已经在150个城市做酒店咨询项目，每个城市都有一长串待建酒店的项目列表。但回头来看，真正落实并按计划开业的比例十分有限，相当多的项目出现了延迟，甚至搁浅。”

    长远来看，戴雪英仍然十分看好中国酒店业市场的广阔前景。“10年前，中国人可能很少有人出去旅游，而今天大家已经走出去了，只是在选择住酒店时有人会选五星级、有人会选经济型酒店而已。”STR的数据表明，遭受了金融危机袭击的中国酒店行业正呈现出强劲恢复的状态。