这家食品业巨头的主打海外品牌不是脆谷乐，而是哈根达斯。从巴黎到上海，它就是身份的象征，并且带动了增长。

    广告里那个20来岁的女子真的爱上了手里的冰激凌——也许她刚和男友分手，还没找下一个。深褐色长发卷曲在一双充满期盼的黑眼睛上方，身穿红色绸裙，她独自在家，眼前只有一筒香草冰激凌。接下来则是老一套：她撅起馋涎欲滴、光亮润滑的双唇，两手抚摸着冰激凌筒，筒边凝结了一圈水珠。在浪漫的弦乐伴奏中，她用自伊丽莎白二世当年追求菲利普亲王以来再也没人听到过的迷人的英式英语说道：“781次心跳加速，403次怦然心动，162次倾情顾盼。”哦，天哪，打住！别介，接着来。这款冰激凌“如此丰润，得在嘴里多抿一会儿才能化作奶油的幼滑美味——时间越长越甜。”终于，她捏了一下纸筒，挤出一团冰激凌，用食指挑进那甘美之物，轻轻地往舌尖上抹了一坨，送入口中。接着打出广告词：“哈根达斯（Häagen-Dazs），与众不同。”

    唷！通用磨坊公司（General Mills）这则30秒电视广告——起名为“激情”，但被一位公司高管描述为冰激凌“调情”——即将在全世界播出，这是哈根达斯头一回跨境打广告。（它将配上不同语言的旁白——包括法语、葡萄牙语、西班牙语、汉语和阿拉伯语——而且也许会在中国等国家被淡化处理。）印刷广告也将问世。尽管各地口味不同，冰激凌产品花样繁多，但此举的目的就是统一这个品牌的主题，即一份“内部品牌特色报告”（Internal Brand Character Statement）中所说的：“享受”，“人人买得起的奢侈”和“强烈的感官刺激”。“尽管哈根达斯可以用一种成人的、戏谑的、不落俗套的方式对感官产生作用，”这份报告解释道，“但它这样做是为了说服人——而非雷人。”但说起来，“快乐绿巨人”（通用磨坊的绰号——译注）肯定会被雷倒的。还有妙厨贝蒂（Betty Crocker）——你肯定从未听过她用猥亵的双关语描述她发明的糖霜掼奶油——但通用磨坊公司董事长兼首席执行官肯·鲍威尔（Ken Powell）却喜欢这个风骚十足的哈根达斯广告。“它正是这个品牌的生命所在。”他说。

    管理好哈根达斯品牌，庆祝它今年问世50周年，对通用磨坊是个特殊的挑战。自从2001年完全并购了皮尔斯伯里公司（Pillsbury）以来，它就拥有了这个品牌。通用磨坊是如何做的？这是开发独一无二细分品牌方面的一个案例，特别是在方兴未艾的海外市场上。鲍威尔主管着包括偶像级“脆谷乐”（Cheerios）在内的该公司好几十个消费品品牌。他对哈根达斯品牌本身及其国际地位都十分看重。“它是我们品牌当中的明珠。”他说。

    创始于18世纪60年代、总部设在明尼阿波利斯的通用磨坊，是一家低调的跨国公司，在把性与食物密切相连的广告宣传方面不怎么出名。另外，相当奇怪的是，这家中西部企业在美国对哈根达斯产品并不拥有控制权，虽然其总销量的约45%是在美国。换言之，公司的哈根达斯产品营业收入全部来自海外。瑞士巨头雀巢公司（Nestlé）通过一家与皮尔斯伯里公司合办的企业，共同拥有美国哈根达斯的权益；当年通用磨坊买下皮尔斯伯里时，雀巢公司行使了在美国（和加拿大）经营哈根达斯99年的权利——为这一特权花了数亿美元。（雀巢拒绝为这篇报道提供财务数据。）因此，在这个世界上最大的冰激凌市场——美国人平均每人每年吃掉19.8磅冰激凌）——里，通用磨坊却不许利用哈根达斯的名称或播放上文提到的那则新广告。而且，它在全球冰激凌业中仅仅排名第四。英荷企业集团联合利华[Unilever，拥有哈根达斯在美国的主要竞争对手本杰里公司（Ben & Jerry's）]和雀巢控制了该市场约三分之一的份额，随后是日本（原文如此，应是韩国——译注）的乐天公司（Lotte）。通用磨坊只占了不足2%的份额。它在国际上把哈根达斯的业务做得如此之好，恰恰证明了公司自身的创新能力。

    设在巴黎的香榭丽舍大道或上海外滩等特殊地段、可坐下来享用冰激凌的高端哈根达斯店，使得该品牌具有备受追捧的时尚形象，与其在美国的情形完全不同；在美国，挖一勺便拿走的冰激凌，更像是没有个性的零售超市和便利店的附属品：你所做的是在第29货道里拿上一筒郎姆酒味提子冰激凌，接着走向鸡蛋和橘子汁货架。美国国外的哈根达斯店不光卖用勺挖的冰激凌。在中国有冰激凌寿司，在日本有开胃冰激凌铁板烧，在巴黎则有仅此一家的65美元一份手工制作限量版冰山形白巧克力糖衣节日蛋糕。哈根达斯店向许多当地人推介其产品，但目的是吸引你形成一种思维定势，就像星巴克（Starbucks）所说的“花5美元买到的不仅仅是咖啡”那样。比如，正是出于这个原因，哈根达斯成为温布尔登和法国公开赛两大网球赛事及伦敦皇家艾尔伯特大厅所有演出的官方指定冰激凌。

    这些商店的收入不到通用磨坊的哈根达斯总收入的五分之一，但却是——用上述品牌报告的话来说——“该品牌的具体体现”。它们“提供了一个理想的环境，使人体验到独特的哈根达斯时刻”。在这种时刻，一份供4个人享用的冰激凌火锅——把五彩缤纷、美不胜收的冰激凌球蘸上热巧克力酱，赶在融化前把它吃掉！——在法国卖79美元。它也是一种甜蜜的赚钱之道，代表了哈根达斯完全不同于雀巢在美国的经营方式。

    任何一家美国公司都知道，国际业务里充满商业机会。在《财富》美国500强中排名第166位、美国国内食品制造业排行第三（仅次于卡夫和百事两家）的通用磨坊公司，去年营业收入为148亿美元（加上合资企业收入为160亿），其中有18%左右来自国际市场；后者大约是并购皮尔斯伯里公司之前的5倍，并且自2006年以来一直以年均8%左右的速度增长。公司的国际业务主要分四大产品类别：早餐谷物（与雀巢合伙经营），小吃[如天然谷（Nature Valley）牌燕麦棒]，方便快餐[如老帕索（Old El Paso）牌墨西哥食品和湾仔码头牌中国食品]，以及哈根达斯。仅在上一季度，公司收益就增加了18%，主要来自海外销售。自2011财务年度至今，遍布81个国家的哈根达斯全球销售额增长了11%，几乎是通用磨坊所有国际品牌平均增长率的两倍。

    哈根达斯的销售额虽然仅为5~7.5亿美元（公司没有披露具体数字）——只占通用磨坊总收入的一小部分——但却在其国际业务里举足轻重。仅在中国一地，哈根达斯去年就实现了约1亿美元的营收。过去三年里，哈根达斯在中国的年均业务增长率达到21%。法国的营业收入约为8,000万美元，英国大概是其一半——在两国的收入增长率均为一位数。

    不过，数字并不能说明一切。作为一种“至尊级”产品，哈根达斯的利润率在全公司数一数二。同样重要的是，无论是在新兴市场还是在发达市场，该品牌都是高档产品的象征。比如在中国，中秋节期间去店里提货的哈根达斯牌“月饼”便是上等礼物。中国的一些新婚夫妇还订购价格高达2,000美元的婚礼蛋糕。

    在如今品牌超越文化界限的全球经济中，哈根达斯认为自己与本杰里公司竞争的重要性不如与路易威登（Louis Vuitton）的竞争。通用磨坊是不可能如此谈论它与老帕索牌炸豆泥的竞争关系的。“如果我们把竞争意识放在冰激凌上，我们肯定会输，因为我们的价格是其他品牌的两到三倍。”哈根达斯全球业务副总裁兼品牌主管戴维·克拉克（David Clark）说。他的职位是通用磨坊总部刚设立的，旨在更好地协调营销工作。他父亲曾在里士满经营过以前的爱斯基摩馅饼公司（Eskimo Pie）。通用磨坊是一家奉行实用原则的保守型企业，克拉克仍得把保存哈根达斯展示样品的冷库加上双锁，把钥匙放在一个不受人注意的房间里。（如果你正好路过那儿，那个房间号是W3-34。）“消费者看重的，”克拉克说，“是我们提供的体验——在家里是‘惟我独有’的体验，在店里则是‘我们独有’的体验。”

    冰激凌属于全球年产值为740亿美元的食品类商品，种类极其繁多，但哈根达斯却在高端产品里一枝独秀。“它出类拔萃，市场定位巧妙——发展机遇良多。”57岁的鲍威尔说。他在通用磨坊工作了30年，在海外树立了顶级高管的声誉。[他在大学里邂逅后来的妻子时，正在主管哈佛大学的学生服务部，那里出售备受推崇的“我们出发吧”（Let's Go）旅行指南丛书；她当时要去欧洲旅游。]“我们能在亚洲做抹茶冰激凌，在欧洲则做各种口味的——哈根达斯到哪儿都畅销。”

    “哈根达斯”这个名称本身就是一种把戏，它什么含义也没有。1961年，48岁的波兰裔美籍企业家鲁本·马特斯（Reuben Mattus）和妻子一起想出了这个名字。马特斯在其寡母名下越来越不景气的冰激凌店里干了好多年——最初是赶着马车在纽约布朗克斯沿街叫卖冰激凌——后，想走自己的路子，推出一个面向成人而不是孩子的顶级品牌。他还打算把售价卖到普通冰激凌的两倍，甚至更多。别的制造商在现有冰激凌低端市场里你争我斗，马特斯却想创建对一个尚不存在的商品种类的需求。

    他这种厚腻型冰激凌是用乳脂及鸡蛋、水果等真材实料做的，不像便宜品牌的冰激凌，用的是人造香料和膨化剂。和传统冰激凌不同的是，马特斯的产品里几乎没有空气，或是用行话来说没有“超限”。他的一筒冰激凌确实要重很多，而且还得在比其他冰激凌低得多的温度（华氏零下23度）下保存，冻得越结实，融化的速度就越慢——某天，它还会让电视模特们得等它变软了才能吃到它的柔滑美味。

    “哈根达斯”带有异国情调，马特斯曾想，会令人联想起北欧挤奶女郎的纯真。（千万别在意那里的冰激凌不怎么样。）最初的哈根达斯纸筒上印了一副丹麦地图，尽管其内容完全是在美国生产的；英文名字里的第一个“a”上添加两个点，就是他的主意——尽管丹麦人根本不懂这种用法的意思。当这种产品在法国推出时，法国人不会念。[20年后，同样是仿造北欧名称的“冰凉快意”（Frusen Gl——在香港和新加坡。两年后，在德国和英国开了第一批欧洲分店。如今，醒目的哈根达斯标识——白底衬以金边黑字——出现在美国和加拿大之外大约700处地方。中国最多，有112家。随后是西班牙、法国、墨西哥和日本。在沙特阿拉伯、以色列、马来西亚、摩洛哥、土耳其、科威特、巴西和哥斯达黎加有分店——新德里也新开了一家。通用磨坊国际部首席运营官克里斯·奥利里（Chris O'Leary）说：“它是我们在美国本土之外最主要的品牌。”值得注意的是，在通用磨坊的海外市场上，除了日本之外，几乎所有的哈根达斯产品都出自一家法国工厂——它在阿拉斯镇。在包装上印上“法国制造”可以提高身份，尤其是在中国人眼里；他们即便纳闷明明是“北欧”产品，为何却在巴黎之外的乡下生产，也不会有人在意这种想法。

    这是一条举世闻名的通衢。在巴黎第八区，从城西的凯旋门到城东的协和广场，香榭丽舍大道充满了历史、活力和商业机会——就在大大小小的商店中间，坐落着全世界最大的哈根达斯店。海外只有40家分店堪称旗舰店——它们位于伦敦的兰开斯特广场、马德里的卡尔德龙大剧院和迪拜的城市购物中心等地点。在这些闻名遐迩的专卖店里，要数开到深夜的香榭丽舍店的销量第一。

    它在1997年开业，年营业收入达950万美元，仅在夏日一天当中就能卖掉1.5万球冰激凌，还不包括卡布奇诺咖啡、汽水或任何一款售价16美元的果仁焦糖软冻雪糕（“手指饼干上抹一层牛奶焦糖和巧克力加奶油，撒一层焦糖榛仁粉，再浇上浅褐色的奶油酱——一个人吃！”请在进海关时报告个人体重。）这950万美元相当于在巴黎别处开的哈根达斯小店销量的25倍。和许多国家一样，哈根达斯在法国约8,000万美元的年收入当中有三分之一来自这些分店，其余的则来自在家乐福等大型超市销售的大筒和小盒冰激凌，还来自法航、巴黎国家大剧院和各种连锁酒店（“您好，需要送到客房吗？”）之类的销售伙伴。

    香榭丽舍大道上这家用玻璃做门脸的分店之所以买卖兴隆，是因为它是沿街的一家有200个座位的路边咖啡馆。座在店堂里，可以近距离观察巴黎人在8车道的大街上像波希米亚人那样开车疾驰而过。店里备有带哈根达斯标识的绛紫色雨伞，当然还有傲慢的侍者。在一个阳光明媚的春天午后，我来到这里，为《财富》杂志做深度调研。自然，我要的瓶装水不对——配我叫的香蕉焦糖薄饼不合适。天哪，真丢人！天气好的时候，来店里的顾客——每年100万人次——会用45分钟的时间吃一份丰盛的甜点——每人花上30美元。店内是一个传统的冰激凌台——到了晚上，有时候等候的队伍会排到门外；卖得最好的是夏威夷果仁脆皮冰激凌。二层是正餐区——最尽头是“冰吧”，即一处用霓虹灯映照的紫色贵宾席和聚会场地，配有各种美酒、杯盏，还有一些冰激凌。

    尽管财源滚滚而来，但该店的战略利益才是关键，它事关品牌意识和形象。“我们提供一种奢华的体验。”通用磨坊法国公司新任总裁奥里维埃·福茹尔（Olivier Faujour）说。“不过在法国，说起奢华，竞争的范围很宽，因为这儿的人需求非常旺盛。”（福茹尔是位了不起的推销专家：在巴黎一家新开张的热门饭馆里，他力劝我要一份生拌牛肉泥，我照办了。接着，他自己要的却是鱼，而且是熟的。）“这家哈根达斯店里有一种魔力。”通用磨坊法国公司营销主管伊莎贝尔·姆瓦尼耶（Isabelle Moynier）说。几年前，西班牙网球明星拉菲尔·纳达尔（Rafael Nadal）在参加法国公开赛期间，天天晚上来店里要上一份三球曲奇香奶。他最后拿到了冠军。

    不管夏威夷果仁脆皮冰激凌在巴黎卖得有多好，最让通用磨坊垂涎的是像中国这样的新兴市场。哈根达斯的每位高管都认为，其品牌的发展潜力就在中国。通用磨坊说，鉴于中国有13亿国民和不断壮大的中产阶级，它期待着今后五年的销售额将增长两倍，整整占全球销量的一半。去年，哈根达斯在中国的营业收入占通用磨坊在中国总收入的三分之一——利润则占了一半。认识到中国文化举世无双之处——诸位现在已经不在巴黎了——是实现哈根达斯使命的关键。

    该品牌在15年前才打入中国，但中国如今已经成为其第二大海外市场，仅次于日本。和其他国家不一样的是，哈根达斯在中国的营业收入约80%来自专卖店。这是因为，大多数食品店一般到冬天冰激凌需求下降时就不上架了。中国家庭的冰箱空间也有限，而商店里的冰箱达不到哈根达斯的冷冻标准——因此它不得不在中国各地安装了5,000台自己专用的冰箱，每台成本为1.5万美元。

    因此，哈根达斯的业务暂时还是以店铺为主，尤其是到了中秋节月饼上市的时候。据公司大中华区总裁、毕业于罗格斯大学（Rutgers）的朱玺（Gary Chu）说，哈根达斯在中国的收入至少有28%来自月饼。随着业务越来越成熟，零售额自然会增长。“我们从店铺开始建立品牌形象。”首席执行官鲍威尔说。“随着销量增加，人们认可了品牌，便开始打广告，同时把产品送到各个零售点。”

    在上海的12家旗舰店里，你很快就能了解到——谢天谢地——那其实不是“寿司”冰激凌。没人会往曲奇巧克力冰激凌里放蓝鳍金枪鱼肉。不过，这个畅销产品是哈根达斯如何鼓励奥利里所谓“本土阐释”的一个例子。售价约11美元的寿司冰激凌由四种口味组成，盛在方形的漆盘里。它的本意是看起来像是名叫“怀石”的日式食品——原本是用各种摆放精致的鱼片、肉片和蔬菜做的。在哈根达斯店里，它却是一种果盘，有红豆糕、红豆甜汤，以及香草、草莓和抹茶味的冰激凌各一球。“寿司”的效果，靠的是在每个冰激凌球周围用一层巧克力而不是紫菜包裹而成。

    其中一家旗舰店能俯瞰新天地，那是上海闹市区的一个熙熙攘攘的餐饮和购物胜地。楼上的咖啡厅是必去的地方，那里的女招待都头戴贝雷帽，身着紫色衣。年轻情侣们在那儿流连：这是表达爱意的地方。菜单封面上只有两个字：“享受”。此言不差。几周前了解到这里所有的享受之后，朱玺认为哈根达斯的目标顾客是25岁的女子。她们来此独自享受或者带男朋友来享受。他们的口袋里应该备足了钱：附近麦当劳店里的软冰激凌只卖45美分，而在这里，一球香草冰激凌的价格就是它的7倍。

    朱玺喜欢援引当地一份报纸的报道，说是有个年轻女子的男朋友拒绝带她去哈根达斯店，理由是那里太贵了。女士对这家报纸说，为此“我甩了他”。朱玺睁大了眼，满脸是笑。他从这个女子身上看到了前景。“这才是我们想要的顾客。”他赞赏会享受生活中更美好的东西的人。也许，那个新做的电视广告里的女郎就是这种人。

    译者：夏蓓洁