詹姆斯·戈尔曼在这家遭受重创的著名投资银行担任首席执行官已有一年。他的工作就是在降低风险的同时让公司重新盈利

    去年4月的一个周五，摩根士丹利（Morgan Stanley）CEO詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）与家人在安圭拉岛度假时接到一个电话：中国农业银行会在4天之内为所有希望协助它开展首次公募的投资银行举办一场“烘培比赛”。身为摩根士丹利公司证券负责人之一的泰德·皮克（Ted Pick）告诉戈尔曼，其他银行的CEO都会参加。他也必须前往。戈尔曼随即压缩了假期，三天后和皮克一起飞赴北京。

    新老板刚系好安全带，准备开始16小时的旅程，皮克便告知戈尔曼，他的演示只有3分钟。当他们飞抵中国时，却发现那些承诺到场的CEO一个也没来——皮克在这个小细节上耍了点儿花招。

    戈尔曼并没有像其他华尔街大亨那样火冒三丈，而是一笑置之。他采取的冷静态度是完全正确的。摩根士丹利被选为有史以来最大规模的首次公募——融资总额达220亿美元——的主要承销投行之一。这番努力帮助公司净赚了约3,000万美元手续费。

    这次事件中表现出的沉着和专注，让我们对戈尔曼有了一定了解。诚然，他给人感觉有些拘谨。身材修长的他讲话时深思熟虑，而且措辞严谨，之前的律师和顾问生涯也让他变得举止得体。但他的彬彬有礼中流露出一丝超然在外的感觉，尤其是与他的那些（让我们这么说吧）粗俗的同行相比。他不像摩根大通（J.P. Morgan Chase）的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）那样夸夸其谈，也没有高盛公司（Goldman Sachs）劳埃德·布兰克梵（Lloyd Blankfein）那种无所不知的傲气。由于长期以来一直默默无闻，因此他在华尔街的CEO俱乐部中并不突出，他不是那种时常去公园大道的四季酒店（Four Seasons）用午餐的人。实际上，他是那种性格捉摸不定的人，我们更容易判定他不是哪种类型的人，而不知道他是哪种类型的人。

    不过，戈尔曼显然愿意竭尽所能。“詹姆斯不太喜欢和人套近乎。”贝莱德公司（BlackRock）CEO拉里·芬克（Larry Fink）说，在他的荐举下，摩根士丹利CEO约翰·麦克（John Mack，麦晋桁）在2006年聘用了戈尔曼。“但那并不是约翰当时需要的。他需要战略思维和凝聚力。而这也正是摩根士丹利眼下需要的。与其他CEO通常采取的方式相比，詹姆斯用包容性更强、更注重分析的办法把团队凝聚在一起。在如此规模的公司里，取得下属的尊重同样至关重要。而且我认为这是他应得的。”

    不过，戈尔曼的任务仍然很艰巨。信贷危机及其余波给摩根士丹利造成重创——公司连续两年亏损——而戈尔曼的工作就是抢在大势已去之前，让它获得新生。

    从根本上来看，他的战略可以总结为：他要把公司变回老摩根士丹利的样子——专注于传统的收取手续费的业务，如投资银行和理财。与此同时，他摆脱了危机爆发前公司推出的多项具有典型意义的业务，这些以职业式证券交易和其他投资形式出现的业务充满了风险。当然，目前的许多变化都是环境使然，或者说是法律的规定。但是，这并没有让这项挑战变得更加简单。戈尔曼升任公司最高领导职位后的这14个月里，他一直行动迅速，不过每天上班的时候，他还是会玩玩三维国际象棋等游戏。

    1月，52岁的戈尔曼宣布了2010年的经营业绩，以此庆祝接管摩根士丹利一周年。2008年危机达到高潮时，这家投行遭受重创，以致大家一度对公司的存亡产生了疑虑，如今公司实现利润近45亿美元，这着实让大家惊喜不已。

    目前，还没有人认为摩根士丹利已经胜券在握。但是，今年2月戈尔曼坐在时代广场以北的摩根士丹利公司总部大厦40层的办公室里预言，不出一年人们就会有这样的认识。

    此人并不缺乏信心。当被问及面临的挑战的艰巨性时，戈尔曼回答说：“这么说吧，你得直面自己的抉择。我们面临一系列异常艰难的选择，而且这些选择来得很快。在我看来，即便这些变化发生得很快——这不仅是在我担任CEO的这一年内，近几年里一直这样——我们还是在通过快速解决的办法来加快推进我们的优势潜力。我们对自己很了解。我们的业务就是为个人和机构寻找、分配并管理资本……我对我们做出的决策很满意。如今我们已经实现了优化——从战略角度看，我们处在最佳位置。接下来就是要看它如何转化成结果。但是，如果你的战略位置不佳，你就无法迈出下一步。”

    戈尔曼取代的是深受摩根士丹利全体员工爱戴的约翰·麦克。当这家精英投行——大萧条时期的法律迫使摩根大通采取拆分措施，由此摩根士丹利衔玉而生——在为自己的身份做斗争的过程中，麦克起到了中流砥柱的作用。1997年，摩根士丹利与Dean Witter公司合并（两家公司的企业文化毫不匹配，人们嘲笑这段联姻是“英雄配豪杰”），在随后的权力斗争中麦克败给了裴熙亮（Phil Purcell），2001年麦克离职，直到2005年才重返摩根士丹利，他显然是以救世主的身份出现的，因为在摩根士丹利工作了一辈子的人都认为裴熙亮毁了摩根士丹利。出生于北卡罗来纳州的麦克一口南方腔，他目前仍然是公司的董事长，不过他已宣布有意在一年后辞职。

    戈尔曼的情况截然不同。与关注实质的麦克不一样，戈尔曼更注重流程，而不是推销。他基本上是个外人——他的大部分职业生涯是在摩根士丹利之外度过的，他是澳大利亚人，尽管已经在美国生活了几十年，但仍然有着浓重的澳大利亚口音。

    1958年7月14日，詹姆斯·帕特里克·戈尔曼出生于墨尔本，家里共有10个孩子，他排行老六。这可真是一大家子！他有5个姐妹，其中一人是澳大利亚最高法院的法官。有一个兄弟是发明家，他发明了一种设备，可以在你打鼾时帮你翻身。还有一个兄弟做过喜剧演员，他显然没有像詹姆斯那样继承彬彬有礼的家风，有一次他讽刺一位观众说：“那是你的脑袋，还是为了打赌而戴上的东西？”

    戈尔曼的父亲是工程师，母亲是急诊室的护士。他说，家人都学会了在压力下保持镇静，都会用工程师的眼光看待世界。对了，还有在乱作一团的情况下的生存能力。“想想要抚养10个孩子会怎样吧。”表兄加里·戈尔曼（Gerry Gorman）说。“他的爸爸经常在早上高唱汤米·麦克姆（Tommy Makem）和克兰西兄弟（Clancy Brothers）的歌，把他们从睡梦中叫醒。”戈尔曼年轻有为。他在23岁时获得了两个学位——墨尔本大学（University of Melbourne）的文学学士学位和法学博士（JD）学位。（他说，这没什么了不起的。他姐姐在21岁时就获得了同样的学位。）后来，他在一家律师事务所工作了4年。但是，当他发现律师只能听命于人而没有决策权之后，他决定攻读哥伦比亚大学的MBA。

    从那以后，他在纽约的麦肯锡公司（McKinsey）做了10年咨询顾问。“他在麦肯锡很受器重，被认为是有思想的问题解决能手。”一位老同事说，“尽管那个时候，人们觉得他有些过于拘谨。”戈尔曼当时主要为金融服务业的客户工作，其中包括美国运通（American Express）和美林（Merrill Lynch）。

    1999年，时任美林CEO的郭铭基（David Komansky）说服戈尔曼到美林担任首席市场营销官。“他恰到好处地在学究式的冷漠和人际交往之间取得了平衡。”郭铭基回忆说。“麦肯锡的员工才思敏捷，但通常在人情世故方面有所欠缺。詹姆斯有能力形成自己的见解，并且说服相关人士听从他的意见，而不是设法给他们分派任务，迫使他们按他的想法行事。”

    戈尔曼很快就控制了美林公司庞大的经纪业务。他裁掉了公司1/3的经纪人，关闭了1/4的分支机构，并且把不足10万美元的账户从经纪人手中转到呼叫中心。

    这些措施奏效了。公司的利润率从2001年的12.2%上涨到2005年的20%。实际上，戈尔曼在美林的那段任期基本笼罩在成功的光环之下。但是，当斯坦·奥尼尔（Stan O'Neal）担任CEO之后，戈尔曼很快就发现自己失宠了，而且不止一位美林高管有这样的感觉。幸好，约翰·麦克当时刚刚重返摩根士丹利，他正在为他的经纪业务物色领导人。贝莱德公司的芬克及时推荐，并且安排了几次面试，不久之后戈尔曼便与摩根士丹利公司签约。

    2006年，戈尔曼在摩根士丹利上任，他几乎照搬了美林公司的那套做法，解雇了1,000多名业绩不佳的顾问。“这让公司内外的人都停了下来。”美国理财部门负责人安迪·萨巴斯蒂安（Andy Saperstein）说。“这是要让华尔街知道，我们是来做生意的，我们专注高端客户，而且我们希望有出色的执行者。”

    尽管空降过来的戈尔曼采取了严厉的措施，但他并没有疏远他的新同事，至少没有疏远公司的最高领导。“如果你是空降兵，投行会本能地产生排斥。”麦克说。“但他没有受到排斥。他能够把自己的构想清晰地描绘出来，就像相片一样清晰。每个人都能理解我们要努力完成哪些工作。”（麦克补充说：“目前，他在为整个公司做这件事。”）

    在有些人看来，戈尔曼也许是冷冰冰的技术专家型领导人。他的公众形象肯定比不过摩根士丹利从前的明星人物，如玛丽·米克（Mary Meeker）或佐薇·克鲁兹（Zoe Cruz）。尽管如此——也许正因为如此——他的职位迅速上升：2007年，麦克任命他和戴赫龙（Colm Kelleher）共同负责战略策划，公司2007年的交易出现亏损并且导致克鲁兹被解职之后，戈尔曼又与瓦利德·查马（Walid Chammah）出任联席总裁。

    当戈尔曼躲开对手并且一步步接近摩根士丹利的最高职位时，他开始迷上了拳击。他的办公室里悬挂了一幅穆哈默德·阿里（Muhammad Ali）与埃尔维斯·普雷斯利（Elvis Presley）会面的照片，上面写着《拳王与伟人的会面》（The King Meets the Greatest）。他还有一张阿里灵巧地躲开乔·弗雷泽（Joe Frazier）一记快拳的照片。当被问及在打拳击时是否挨过打时，戈尔曼回答说：“实际上我不打拳击。我可没那么笨。”

    戈尔曼面临如下挑战：这家银行有三项主营业务——机构证券（其中包括股票、固定收益交易和投资银行业务）、理财（包括经纪业务和投资顾问业务）和资产管理（包括为机构投资者设立的品种繁多的基金）。在上任第一年内仅对其中一项业务进行大刀阔斧的改革，会是近乎离谱的要求。戈尔曼却决定对这三项业务都做出调整。“投资银行业务的营业额约占公司营业总额的20%，而且这项业务开展得还不错。”Crédit Agricole Securities公司分析师麦克·米罗（Mike Mayo）说。“不过，另外80%的业务却在经历某种重组和管理改革。他们还有许多问题尚待解决。”

    戈尔曼的战略始于简化金融业务。摩根士丹利不准备转变成像摩根大通那样，拥有庞大资产负债表的大型银行，也不想变成高盛那样的孤注一掷的冒险家。[更不想成为雷曼兄弟（Lehman Brothers）那样的债台高筑的公司。]

    因此，在麦克和戈尔曼的先后领导下，摩根士丹利在财务问题上已经变得越来越谨慎。自2007年第二季度开始（也就是金融危机爆发前的最后一个季度），摩根士丹利的资产负债表已经缩减了1/3（尽管在2010年又开始升高）。公司的债务削减了一半。而且摩根士丹利减少了对商业票据的依赖，它可以在临时通知的情况下立刻取消短期信贷。由于长期信贷的比例有所提高，因此与2008年相比，摩根士丹利应对银行挤兑的能力增强了不少。

    戈尔曼加快实施麦克担任CEO最后一年所颁布的战略。麦克在任期快要结束时，卖掉了Discover信用卡部门，并且放弃了公司的市场数据业务部门MSCI。在戈尔曼的领导下，摩根士丹利又卖掉了包括Van Kampen在内的资产管理业务，获得税后利润6.73亿美元。由于预计到新政策将禁止职业式证券交易，因此公司停止了这项业务。公司还放弃了对冲基金Frontpoint。它卖掉了在中国投行中金公司（CICC）中的被动投资，并且与新合作伙伴一起获得了在中国国内执业的证券业务牌照。其中一些业务利润率颇高，但这并不是重点所在。在戈尔曼的领导下，公司把精力集中在自己最擅长的工作上。

    最后，戈尔曼把薪酬在净营业额中的占比从2009年的62%逐步降低到2010年的51%。让更多的薪酬延迟支付，甚至还规定，在将来把一些薪酬“弥补回来”，目的就是抑制为了谋求短期利益而伤害公司长远利益的赌博性行为。今年1月，一位员工在座谈会上请他解释，为什么2010年业绩在好转，而当年的奖金却减少了，戈尔曼的回答一针见血。“如果公司总是在亏损，你是无法经营的。”他说。“尤其是当亏损是由于给自己发报酬而造成的时候。这是行不通的。我们参与的不是为期一年的游戏，而是更长时间的游戏。我们已经体现出了严明的纪律。如果我们完成任务，自然会论功行赏。我们对每一位取得骄人财务业绩的员工没有任何意见。”

    戈尔曼的工作不仅是削减。他同样也在创建，准确地说是重建。他下令为公司的固定收益交易部门——这里买卖从大宗商品、信贷、利率产品到外汇的各种产品——招聘数百名新交易员和推销员，目的就是要扶持公司中这一重要但已被打得七零八落的部门：2010年截至9月的3个季度内，公司固定收益交易的平均营业额为18亿美元，还不到五大竞争对手平均水平的一半。

    “我们感到，我们的固定收益交易部门没有发挥出应有的作用。”戈尔曼在2月举行的投资者大会上说。他的评估得到了别人的认同。“尽管最近被甩在了后面，但摩根士丹利曾在高收益业务方面长期保持领先。”一位与所有大型银行交易高收益债券的对冲基金经理说。“危机期间，他们的人才大量流失。在与我们交往的同业银行中，他们大概排在第八位——远落后于高盛、摩根大通和巴克莱（Barclays）——而过去他们一直排在前5名之内。”戈尔曼和他的团队已经为固定收益交易部门设定了宏伟的目标：让市场份额增加两个百分点。

    戈尔曼还懂得适可而止的道理。公司的投资银行家依然如日中天，他们跃跃欲试要在一些行业内的“积分排名”中独占鳌头，并且在并购领域占据领先位置。2010年，摩根士丹利是美国国内有史以来最大规模的首次公募——通用汽车（General Motors）公募的联席经理。它还为联合航空公司（United Airlines）和大陆航空公司（Continental Airlines）的合并充当顾问。

    理财业务一直是戈尔曼的亮点，至少也是闪光点。最初，他就是受命来整顿这个部门的。问题是：如何整顿？他们是该卖了它，还是以小博大？戈尔曼选择了后者。金融危机最严重的时候，摩根士丹利谈成了一笔交易，以27.5亿美元的价格从花旗集团（Citigroup）手中收购美邦（Smith Barney）51%的股权，此举可以说是创造了有史以来最大的理财公司。而且公司还有意在将来行使认购权，买下其余的股权。“这是金融危机带来的一大利好，至少就这家公司而言是这样的。”麦克说。

    自从戈尔曼于2006年上任后，公司的利润率开始朝正确的方向发展。在2008年有所下滑后，公司利润率又恢复了增长势头：2009年公司的税前利润率仅为6%，2010年全年达到了9%，而第四季度更是达到了12%。其他指标也在改善，如人均营业额、人均资产额和经纪人的流动率。摩根士丹利的利润率接下来还会上涨，而且是大幅上涨。如果股市能助一臂之力的话，至少有一部分工作会容易些：当公司的理财客户从更安全的投资转向证券投资时，摩根士丹利可以从他们身上赚取更多的手续费。“一旦建立起这个网络，剩下的就完全是生产率的问题了。”他说。

    这正是理财业务的魅力所在：如果你的规模不大，固定成本可能占成本总额的25%~30%。如果你的规模相当庞大，这个比例就会减少至10%~15%。此外，在分销这家投行引入市场的产品方面，它也是一股强大的力量。

    戈尔曼还做出了一些精明的人事安排。他聘请美林公司曾经的明星人物格雷格·弗莱明（Greg Fleming）帮助公司第三大部门——资产管理部门扭亏，2008年该部门曾经有两个季度遭受重创，其中包括6.9亿美元亏损及大量的资产流失。弗莱明上任后，该部门的利润已经有两个季度实现了强劲增长。如果这个部门保持这股势头，将来公司管理下的资产额也会进一步增加。作为奖励，今年1月戈尔曼又把理财部门的管理权交给了弗莱明。

    公司第四季度的经营业绩好得出奇，股价因此从去年11月的不足25美元上涨到今年1月的30美元以上。但是，2010年第三季度的业绩依然不好。一个季度的数字不能说明全部问题。

    戈尔曼说，引擎正在启动，但不见得每时每刻用的都是同样的引擎。他承诺，整部机器很快就会获得动力。

    说实话，摩根士丹利的员工仍然对那段濒临破产的经历心有余悸。2007年底次贷市场遭受灾难性打击，这家公司几乎因此而破产——在此期间公司亏损90亿美元——2008年秋季，美国政府注资100亿美元之后，摩根士丹利才幸免于难。麦克认为，在次级贷款问题上，他只不过做了与其他所有人一样的事情。他认为他和他的团队在最后关头挽救了公司。（只有华尔街的人才会在拿了100亿美元的紧急救助之后，还认为自己应该为挽救公司而受褒奖。）

    危机期间，公司固定收益交易部门的许多人才纷纷离职，寻找更有保障的工作，而且市场从摩根士丹利擅长的更高深的证券转向了高盛、花旗和摩根大通，它们规模更大的全球网络和实力更强的资产负债表把惊慌失措的客户从小竞争对手那里吸引了过去。摩根士丹利在一些精选市场上仍然保持强大的实力，如石油和天然气交易，但利率、外汇和高收益信贷的市场份额却不断被蚕食。

    麦克还把冒险的大西洋城酒店项目，也就是人们熟知的Revel造成的巨额亏损扔给了戈尔曼，戈尔曼并没有为了完成这个项目再投资10亿美元，而是把这笔12亿美元投资中的11.6亿美元注销，此外还注销了一些毫不相干且资产负债表密集的公司，这些公司的收益具有很大的波动性，投资者对这样的公司惟恐避之不及。简言之，麦克交给他的是一系列用公司资本做赌注的冒险投资，这些投资要么没有成功，要么就是尚未成功。

    摩根士丹利的高管层并不缺人才。他们缺乏的是风险管理纪律的传统。美国银行（Bank of America）分析师盖伊·莫兹科沃斯基（Guy Mozkowski）说：“这才是能够让他们恢复正常的最重要的东西。”

    作为任期仅一年多的CEO，大家应该对戈尔曼有些耐心才对。但是，在投资者的心里他已经有了一大罪过：过于乐观。上任后不久，他就把2009年描述为公司的转型年，并且预言2010年为执行年。如今，这个日程表已经被推迟了一年。“你从2010年底的业绩中看到了证据。”戈尔曼说。“你将在2011年看到更多证据。2012年还会更多。也许到2012年底，我们就不用谈论这个话题了。”

    目前，在没有相反的证据之前，华尔街的分析师和投资者似乎愿意认为他是对的。Fairholme Funds在摩根士丹利公司投资了10亿美元（此外，公司在高盛、花旗和美国银行也做了类似规模的投资），该公司的布鲁斯·伯克维茨（Bruce Berkowitz）说：“在这一点上，他给我留下了深刻印象。”

    戈尔曼已经明确了自己的任务清单：继续为证券业务构建人才库，保持优秀的投资银行业绩，并且提高理财和资产管理业务的利润。他似乎正在全线推进。但是，他还需要持续的牛市来帮他实现这些目标。

    他希望留下怎样的业绩呢？戈尔曼非常聪明，才不会上这个当回答你呢！但是，他用澳大利亚的隐语回答了这个问题。“听着，我不是来这儿理发的。”换言之，他来这儿，是有真正的生意要做。

    戈尔曼为摩根士丹利降低了风险，并且使之成为更平衡的机构，但他似乎不大可能为公司押上不成功则成仁的大赌注。他的性格要谨慎、沉稳得多。他的朋友，Miller Buckfire投资银行CEO肯·巴克法尔（Ken Buckfire）讲述了他在夏季扑克牌比赛——20年来的大多数时候，这一比赛一直进行着——中的表现：“他通常会跟几块钱，但从来都不是大赢家。”对2011年的摩根士丹利来说，这也许正是它需要的方法。

    译者：钱志清