陈玉东是一位本土出身的高管。在他的带领下，博世中国在汽车领域的销售3年翻了一倍多。

    今年1月1日，博世公司宣布，原博世中国区执行副总裁陈玉东博士出任博世中国区总裁。陈玉东是一位本土出身的高管。在他的带领下，博世中国在汽车领域的销售3年翻了一倍多。2010年，博世中国的年销售收入达373亿元，比上年增长36%，中国已经成为博世继德国和美国之后的第三大市场。陈玉东此前带领的汽车事业部的贡献率达63%。

    今年50岁的陈玉东出生于江苏苏州，上世纪80年代初毕业于重庆大学电机系。在工作一段时间后，他赴美留学，并取得密歇根州立大学机械制造专业博士学位。他的职业生涯从工程师开始，先是在底特律的一家上市公司工作，担任首席工程师。1993年，由于工作关系，陈玉东开始接触到中国的业务。中国经济的活力和高速增长势头让他心潮澎湃，做出了人生中的一个重大决定：回到中国。不过，他并没有立即行动，而是边工作，边攻读MBA。

    1998年取得MBA学位后，陈玉东正式加入一家国际化汽车零部件公司。“虽然我是美籍，但我没有选择做总部外派的员工——从一开始我就打算在中国长期干下去，所以一到上海我就买了房子。”2007年，陈玉东同样作为一名本土成员加入博世中国公司。说到加入博世的理由，他总结了三点：公司产品的先进性、公司策略的长远性和个人职业生涯的长期性。最近，在博世中国总部上海办公室，陈玉东接受了《财富》（中文版）特约编辑秦晨的采访。

    《财富》（中文版）问：从经营业绩上看，2010年是博世创造历史纪录的一年。请您分析全球经济危机后，博世取得如此业绩有哪些内因和外因？

    陈玉东答：早在今年初，博世公司管理委员会主席菲润巴赫（Franz Fehrenbach）先生就已经透露，2010年博世全球的收入达473亿欧元，同比涨幅达24%，为博世125年历史的最高值。2011年，博世的销售额预计将首次突破500亿欧元。

    之所以在2010年取得如此业绩，我认为从内因来讲，最重要的是博世长远的战略眼光和对市场的信心。2008年金融危机以来，博世2009年的销售业绩遭受了重创，年销售额同比下降了15%。即使在这样恶劣的情况下，我们也没有大面积停止投资或减少研发投入。2009年，博世的研发投入比例仍然占到了销售额的8%。这为我们后续的恢复做好了积淀。在博世的汽车事业部，从接到客户项目到最后投产通常平均周期为2年。如果我们那时候停止投资，就不可能有今天的业绩。

    其次，在金融危机和全球各大公司纷纷裁员的大环境下，博世通过缩减工作时间的方式留住了员工。我们知道，如果把员工裁掉，再让他们回来是很难的。由于博世并非一家上市公司，所以面对的公众压力相对较小，我们也把目光放得更远。此外，在财务上，我们还做了结构成本改进，通过降低盈利平衡点来让公司更好地度过难关。

    从外因来看，全球经济复苏，尤其是亚太地区新兴经济市场的复苏，对我们帮助很大。2010年，亚太地区销售额首次超过100亿欧元，占博世集团全球销售总额的23%。

    问：博世中国在2010年的业绩如何？您如何看待中国市场在未来5年的增长空间？

    答：博世中国在2010年也取得了佳绩，销售额的年增长率超过全球平均水平和行业平均水平。中国已经成为博世继德国、美国之后的第三大市场。但我们清楚地认识到，博世在中国的基数还比较小。

    以汽车业务为例，2010年全球汽车的生产量达7,000万辆，中国1,800万辆，已经是全球最大的汽车生产国。但我们不是以数量为考量标准，而是以公司在全球平均为每台车的价值贡献率为标准。与博世在全球范围内的贡献率相比，我们在中国的贡献率目前较低，而如何提高价值贡献率是我们在中国市场的主要目标之一。当然，博世在全球之所以拥有较高的价值贡献率，主要是源于博世一些高附加值的领先产品在欧洲和北美厂商中的大量使用，比如ESP系统（一种电子稳定装置）在欧美已经相当普及，但在中国的使用才刚刚开始，因此这里的发展空间还非常大。

    除了汽车业务，我们的另外两块业务——工业技术与消费品和建筑智能化技术也在中国取得了快速发展。可以说，目前博世在中国呈全面进入的姿态，几乎所有的产品和服务都已经在中国扎根。从长远来看，博世在汽车之外的两块业务可能增速更快。

    问：博世一直非常强调本土化的策略，博世中国在生产、销售和管理的本土化方面有哪些体现？

    答：博世公司一直强调“Local for local”（本土服务本土）的策略，在中国尤其如此。早在1995年，我们就合资成立了联合汽车电子公司，现在它已经是全球领先的汽车零部件生产基地，这是我们深耕中国市场的成果。去年，我们还增持了威孚高科股份，以加强我们在柴油系统及零部件方面在中国的本土化过程。此外，去年10月，我们还在江苏东海投资3.6亿元建设汽车测试技术中心。我们的工程质量、服务水平和性价比都是行业领先的，这跟我们与本土伙伴的合作以及紧紧围绕本地客户的理念密不可分。

    尽管博世在中国的工厂生产的零部件也出口到全球各地，但我们并非把中国作为一个低成本的生产制造基地看待。对我们来说，中国是个巨大的市场，满足本土需求是首要目标。

    在销售方面，我们对待本土客户和国际客户的态度是一致的。在我加入博世以后，将服务本土品牌和服务国际品牌的部门合并在了一起，只是在区域上进行了划分，在服务方面没有区别。本土品牌对于我们的发展至关重要。可能很少有人知道，博世中国最大的单一客户就是一个本土品牌。

    在管理方面，我们在中国已经拥有超过2.6万名员工，其中外籍员工只占不到1%。他们当中相当一部分是资深工程师。当我们要启动一个新项目时，往往需要他们的参与和加入。当这个项目进入轨道以后，他们再逐渐退出，所以外籍员工基本处于一个流动的状态。大家都知道，德国公司在技术和品质方面的追求是非常出色的，这也是博世公司好的基因——我们需要努力保留。我们十分注重本土化人才的培养，未来5年我们需要大量的管理人才，所以现在就已经开始招收管理培训生，储备管理力量。公司内部员工到全球各地轮岗的机会也很多。在管理职位招聘时，一般会优先考虑内部员工，在没有合适人选时，才从外部聘用。

    问：创新对于一个公司的发展尤为重要。在中国，创新的话题也日渐引人注目。请您为我们分享博世在创新方面的作为，博世在中国的创新又有哪些特点。

    答：博世在研发和创新方面的投入一直处于行业和全球领先。我们在全球拥有约3.5万名研发人员，每年诞生的专利数以千计，累计已经达到近10万项。在汽车技术的专利方面，博世一直处于领先地位。

    在我们看来，创新分为不同的层面，既有新产品方面的创新，也有新市场的创新。博世的口号是“科技成就生活之美”。创新不是跟时髦。不计成本的创新可能很容易，但如果能够通过创新将现有产品的成本降低一半，也是一种创新，而且对企业发展相当重要。在中国，我们鼓励研发工程师拥有创新的思路。

    在中国，我们大约有2,000名研发工程师，他们所做的事情基本都与创新有关。比如，他们每天都在研究如何降低成本，如何缩短研发周期。又比如，我们的产品原先拥有5,000个变量，工程师对这些变量一个个地研究，看看如何将其整合为1,000个，从而大大缩短研发周期。中国市场是一个快速变化的市场，如果能将研发周期缩短，我们的客户就不需要等2~3年才能见到某种产品投产。

    在新产品创新方面，我们正在研究如何将汽车中的零部件产品迁移到摩托车、电动车上，让这些不同类型的交通工具既有很强的功能性，又能有很好的性价比。

    问：环保节能是当下最热门的话题。作为汽车行业的重要零部件厂商，博世在环保节能领域做了些什么？您如何预测新能源汽车的未来？

    答：节能环保是博世最为注重也最为擅长的领域。我们在全球拥有800多名工程师专门致力于电动汽车的研发，在电动汽车和混合动力汽车方面的研发投入每年已经达到4亿欧元。在中国的联合汽车电子公司，我们有一个专门针对电动汽车和混合动力车的零配件研发小组，这个小组的成员也有近40名。我们德国的工程师会时常来到中国，参与到这些项目的研发当中。

    汽油的价格在不断上涨。未来几年，涨到每升10元以上是必然的趋势。基于这种判断，我们未来主要着眼于两条技术路线：一是新能源，二是柴油动力。柴油动力的汽车可以比汽油汽车节约30%的能源，而且与汽油动力车在使用性能上几乎一致，但一次性投入成本较高。然而，当油价上涨到一定程度，使用者的一次性投入能够在一年左右时间内回收时，柴油动力的乘用车就会有明显的优势。就我们所知，目前国内所有的汽车厂商都有一、两款柴油动力的汽车处于研发待产状态。当然，最终柴油动力乘用车走向市场，还必须依靠政府政策上的推动。

    电动汽车从节能环保的角度来看是未来发展的必然趋势。但是，纯电动汽车在技术方面需要克服的瓶颈还较多，集中体现在电池方面。电池的容量限制、电池重复使用过程中产生的效率衰减等问题，都会对纯电动汽车的发展产生一定影响。我们预计实现革命性的改进可能需要5年。因此，电动汽车目前比较适合在公共交通中大力发展，而对于家庭来说，目前还很难成为第一辆车的首选。相比之下，混合动力车的优势比较明显，但目前仍然面临价格挑战。作为家庭乘用车来说，它是比较恰当的“第二选择”（第二部车）。

    问：汽车零部件市场的竞争目前越来越激烈，尤其是在中国，博世面对很多充满活力的本土竞争对手。在您看来，博世有哪些特别的竞争优势？

    答：拥有125多年历史的博世公司是在激烈竞争的环境中生存下来的。不仅仅在中国，在全球，每天都有很多公司加入到这个行业中来。但是，在我看来，博世最大的竞争优势在于长期的投入和孜孜不倦地深耕市场。我们的机制决定了我们更加着眼于未来，不会因为短期市场变化或者短期亏损而影响大局。

    在市场上，不断有新的竞争对手加入，在面对竞争伙伴时，我们会明确自己的优势，差别发展。对于有些陷入恶性竞争的产品，可能会缩小发展规模，而某些有着明显优势和高附加值的产品，会大力投入，加大与竞争对手的差距。这是一种“取舍之道”，因为我们站得更高，目光更远。

    问：四年多前，是什么原因让您选择加入博世？您信奉的管理风格是怎样的？您在新的职位上，希望带领博世（中国）达到怎样的目标？

    答：在加入博世之前，我曾经有很多选择。当我举棋不定时，咨询过身边的几位跨国公司高管好友，他们居然一致帮我选择了博世。原因大致有三点。其一，博世的产品很先进，全球领先。作为工程师出身的我相信，做有技术门槛的产品能更大程度地实现自己的价值。其二，博世公司策略的长远性。德国公司的稳扎稳打，在制定策略时谨慎而长远的考虑，给我印象深刻。他们不会随意改变自己的方向。其三，个人职业生涯的长期性。我不是一个喜欢跳槽的人，希望在一个公司长期、稳定地干下去，所以博世成了我的最终选择。当然，在加入博世之前，我对欧洲公司应对市场的灵活性表示过怀疑，但加入以后，发现公司的管理层时时刻刻都在思考如何让公司变得更好，如何更加适应市场的变化，所以我感觉在这个公司工作很开心。

    同事们都知道，日常管理中的我是很随和的。我曾经在两次员工大会上说过，让大家不要叫我“陈总”或者“老板”，直接称呼名字就好。我跟员工平时关系都很好，在公司里我不是“孤家寡人”，大家吃饭的时候都愿意叫上我。在管理中，我相信人的态度决定一切，所以努力很重要。但我从来不主张员工加班，希望他们开心地工作，同样开心地生活。工作不能成为一种负担，否则最好不要做这项工作。

    现在做了博世中国区总裁，需要担负更大的责任。我想我的目标很简单，就是带领大家按照我们的规划，让员工快乐开心地达到目标，同时也让中国的团队不断壮大，帮助中国的汽车行业发展和社会就业做出些贡献。

    问：从美国回到中国，您有哪些感悟？您个人有哪些兴趣爱好？

    答：虽然离开美国可能让我远离了新鲜的空气、免费的公园，还有驾车的乐趣，但我亲身经历了中国的高速发展。在我看来，经历比金钱或其他东西都更重要。刚回到中国时，奇瑞还没有投产，我还亲眼目睹了比亚迪的成长。这些都是让我心潮澎湃的事情。

    在个人爱好方面，我比较喜欢旅游，尤其是喜欢贴近原生态自然的旅游。上世纪80年代初九寨沟还没有被开发为旅游区时，我就去体验了它最美的风光，开发了以后就再没去过。我还去过5次昆仑山，两次西藏，都是在很多年前没有开发成旅游点之前。

博世集团（Bosch Group）

总部所在地：德国斯图加特

销售收入：473亿欧元（2010财年）

世界500强排名：第129位

公司简介：创立于1886年的博世集团是世界领先的技术及服务供应商，业务涉及汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术领域。集团包括罗伯特 博世有限公司及其遍布60多个国家的 350多家分公司和区域性公司。博世每年在研发方面的投入超过38亿欧元，在世界范围内申请约3,800项专利。通过其产品和服务，博世为人们提供创新有益的解决方案，从而提高他们的生活质量。

网址：www.bosch.com