先是Yelp，现在是Groupon：为什么时下热门的初创公司，特别是那些手中握有开启“本地”之门的金钥匙的公司，接二连三地从搜索巨头谷歌的指间溜掉了？

    尽管官方消息尚未公布[Groupon首席执行官安德鲁•梅森曾开玩笑的表示，假如媒体有兴趣听他谈迷你娃娃屋，他愿意接受采访。我的同事丹•普里迈克目前正在跟进此事]，但看起来谷歌（Google）与Groupon之间的会谈已经不欢而散。眼下的局面与近一年前谷歌与Yelp之间的洽谈惊人的相似。Yelp拥有庞大的本地销售团队，现在其势力范围除了美国和加拿大的大部分地区之外，已经扩展到了一些欧洲国家。人们普遍认为，谷歌当时看中的正是这一点。但是，谷歌要么是临阵退缩，要么是在Yelp首席执行官杰里米•斯多普尔曼那儿遭到了冷遇，进而以牙还牙，致使会谈不了了之。

    也许是由于圣诞假期将至，谷歌首席执行官艾里克•施密特因而满怀希望，盼着谷歌能拥有一项杀手锏级别的本地业务。但是，无论事实到底如何，在企图收购社交或者本地导向的初创公司时，谷歌已经接连两次铩羽而归。[2005年，施密特曾成功收购Dodgeball，即丹尼斯•克罗利在创建Foursquare之前建立的服务。不过，IT领域已是今非昔比。而且不管怎么说，谷歌最终关闭了这项服务，并与克罗利分道扬镳。]

    值得注意的是，有报告表明，谷歌在打算收购Yelp时，出价7.5亿美元。而业界普遍认为，Groupon采用的技术要远比Yelp逊色，但谷歌竟报出了60亿美元的天价，其中包括挽留梅森和其他几位公司高管的薪酬预算。显而易见，社交和本地网站的价值可一点儿都没降低。

    与Yelp相比，Groupon的年度现金收入肯定高得多。原因在于，该公司采取了恰当的激励政策，无论用户还是企业都心甘情愿付费使用其服务，因而其营业收入流颇为可观。现在，据预计该公司2011年的收入将高达20亿美元。相比之下，Yelp因为过于重视用户评论而忽视交易量，致使自身价值无法充分体现（顺便说一句，这一点是可以改变的：难道Yelp不是开展团购的上选之地吗？）。然而即便如此，对于谷歌而言，Yelp的数据库和用户社区还是拥有更大的隐形价值。

    不管谷歌是否打算继续收购社交和本地导向的网站，人们都很想弄明白，谷歌究竟是如何落到如今这步田地的。它不仅是互联网时代当仁不让的王者，手中还握有决定各网站流量大小的生杀大权。按理说，它打算收购的任何一家公司都该明白，如果被谷歌收至麾下，不仅公司业务将蓬勃发展，而且公司创始人也会一夜间暴富。但是，看起来现在的问题不是谷歌打算花多少钱用于并购业务，而是它自身目前的发展定位，以及这些初创公司的创始人是否相信，他们的公司在谷歌的呵护下能够茁壮成长。

    谷歌广告（Google Ads）彻底改变了大小公司与客户互动的方式，但是，如果我们分析一下那些靠谷歌来提高网站流量的巨型公司，他们如何赢利？首先，我们看看YouTube，它于2006年被谷歌收购，今年营业收入将达7亿美元，并将最终实现赢利。（也许吧。）网站流量严重依赖谷歌搜索结果的，还有新闻媒体，其中以《纽约时报》（New York Times）为甚。这些媒体都与YouTube同病相怜：尽管基于搜索的网站流量增长迅猛，但利润率极低。菲利克斯•萨尔门对美国网络媒体公司Gawker的新型业务模式进行了透彻的分析；他一语中的：这些媒体的CPM（Cost per thousand impressions，千人印象成本——译注）费率低得简直就像“在比赛谁先降到最低”。

    现在，我们来看看那些背靠Facebook社交发现平台（social discovery platform）这棵大树成长起来的公司，其中最大的两家是Zynga和Groupon，两者都赚得盆满钵满。这些公司自成立伊始，所采用的靠网站流量赚钱的办法就与YouTube和《纽约时报》迥异。他们靠的是Facebook社交图（social graph）的强大力量。正如《财富》（Fortune）杂志的凯文•凯莱尔最近指出：社交图将搜索广告演变成为目标明确、卓有成效的社交广告。（参见《Facebook如何解决社交广告问题》。）

    如此一来，Groupon怎么会舍弃能助其成长为超级大网站的社交网络，而选择融入谷歌那种以搜索为导向的过气做法呢？

    一场开放与封闭网络之间的战争正在悄然酝酿。大小公司开始向两极汇聚，这两极分别是谷歌和Facebook。很少有分析师预测，对于在互联网上冲浪的公众而言，只要某个封闭网络能够提供普通人所需要或者想要的一切，他们在该网络中会感觉无比惬意，去年Facebook的隐私性问题掀起轩然大波时，尤其少有人提及这一点。事实上，Facebook及其合作伙伴正在努力满足人们这一需求。

    谷歌一直抱怨的一点是，Facebook阻碍了人们自由获取数据。抛开这个不说，Facebook的真正绝妙之处在于，它根本不像网络上的一个封闭的小世界。它其实就像网络本身：用户到这儿来看看他们的朋友都在做些什么，在玩哪些游戏，在Groupon上参加了哪些团购，在Yelp上对哪些餐厅进行了评论，又在Foursquare上查找了哪间餐厅，等等。用户在这个流里进进出出，他们不仅理解而且容忍这个事实：正是由于他们甘愿在Facebook上分享如此多的数据，才会形成这样一个流。事实上，Facebook本身就是一个巨大的增值服务。

    相形之下，谷歌似乎离增值越来越远。由于它遵循开放的理念，因而也就不再充当灵巧的过滤器，为用户提供网络上与其搜索最相关的内容；相反，它更像原始网络本身：疯狂、混乱、野性难驯。今天，大多数二十几岁的年轻人和青少年根本不知道，当初要想在HotBot、雅虎（Yahoo）或者AltaVista上找到自己想找的信息有多费劲，他们也不了解谷歌相比之下是一个多大的改进。相反，谷歌就是他们的AltaVista，是他们的基础互联网，在他们看来，什么都肯定（而且必须）比谷歌强。

    造成这一切的根源，皆因技术更新换代的速度快得过于无情。10年来，谷歌始终位居IT领域的峰口浪尖，并未有什么过失。而且，它的生意依然红火，它为互联网生态圈贡献的价值大得难以计量。但是，除非它能向安德鲁•梅森这一代人证明，它确实将社交和封闭式网络看作未来互联网的核心，而非挂在自身搜索引擎上一个漂亮的装饰品，否则不管它砸多少钱，都很难把那些超级明星初创公司收入囊中。

    尽管梅森今年刚届而立之年，但他肯定还记得“蹩脚”搜索引擎统治网络的时代，同样，他也亲眼目睹了，市场领导者如何转瞬间即被后来者远远地甩在了后面。就凭其公司的利润率及其个人财富，为什么他要向谷歌俯首称臣？后者不仅终结了Dodgeball，把Yelp弄得一团糟，而且它自主进行的所有涉及社交网络的计划几乎都半途而废，从谷歌Buzz 到谷歌Wave无不如此。

    施密特一直向新闻界暗示，他深知这是谷歌自成立以来首次面临重大的转型抉择；而且与所有转型一样，对于谷歌人来说，这是一件非常痛苦的事情。如果将社交和本地技术作为运营核心，目前的核心——搜索势必会被边缘化。（谷歌在移动设备和操作系统方面的尝试，不过并行业务罢了；二者中的哪一个都不太可能成为谷歌新的业务核心，而更像是围绕着新核心的附属业务层。）从马克•扎克伯格到安德鲁•梅森，整个IT领域似乎都在冷眼旁观，看谷歌到底能否找到出路。

    译者：红权