当伯克希尔下属的公司需要帮助时，受到召唤的人往往就是戴维·索科尔。他的最新任务是：修复NetJets

    2008 年 9 月，雷曼公司（Lehman）倒闭的第二天，戴维·索科尔（David Sokol）注意到，巴尔的摩的公用事业公司Constellation Energy 的股价直线下跌。他打电话给自己的老板沃伦·巴菲特（Warren Buffett）说：“我看这儿有机会。”巴菲特也注意到了这一情况，他们稍事商量后，巴菲特给出了答复：“那就抓住它吧。”

    Constellation 公司持有大量能源期货合同，可是这些合同不断贬值，因此公司似乎已经濒临破产。伯克希尔公司（Berkshire）下属的中美能源控股公司（MidAmerican Energy Holdings）董事长索科尔对公用事业行业了如指掌，他从中看到了廉价收购雄厚资产的机会。不过，这笔交易必须在 48 小时内解决，否则该公司就得申请破产。

    索科尔给 Constellation 公司 CEO 梅奥·沙塔克三世（Mayo Shattuck III）的办公室打去电话，沙塔克正在参加董事会紧急会议。当他的助手接电话时，索科尔告诉她，他想同沙塔克通话。秘书回答说，如果她打断会议，她也许会丢掉工作。索科尔回答说：“如果你不打断会议，你也许会丢掉你的工作。”

    索科尔登上了 Falcon 50EX 公务机，迅速飞抵巴尔的摩。他与沙塔克会面，并且在当晚达成协议，以 47 亿美元收购该公司，从而避免了破产危局。

    没过几周，就在这项收购交易完成之前，Constellation 公司董事会接到了法国电力集团（lectricité de France）的标书，该公司准备以近 30% 的溢价收购 Constellation。董事会对这份标书很感兴趣，索科尔也不例外——最终，他为伯克希尔带回了 12 亿美元分手费。

    当投资者想到伯克希尔—哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）时，他们肯定会想到沃伦·巴菲特及其放手让手下施展——尽管保持高度关注——的记录。他给予庞大的公司组合中的负责人以充分的自由，其中包括 Geico、Dairy Queen、Benjamin Moore、《布法罗新闻》（Buffalo News）和 NetJets。不过，即便是在巴菲特的王国，CEO 有时也会把事情办砸，因此他的公司也需要有人来补救，或者需要迅速达成交易。每当出现这样的情况时，巴菲特要找的人就是戴维·索科尔。

    在伯克希尔公司的管理层中，53 岁的索科尔最经常被当作巴菲特的继承人而提及，不过索科尔本人对这样的猜测总是一笑置之。巴菲特就是喜欢索科尔达成交易、提高利润和让濒临绝境的公司起死回生的做法。他在给索科尔的书《欣喜却不满意》（Pleased but Not Satisfied）撰写前言时写道：“他在商界取得的成就，相当于泰德·威廉（Ted Williams）在球场上取得的 0.406 的平均击球率。”

    巴菲特与索科尔的首次会面是在 1999 年，当时伯克希尔公司正在收购衣阿华州的中美公用事业公司。在巴菲特的老友沃尔特·斯科特（Walter Scott）的帮助下，索科尔在 1991 年买下了一家年营业额 2,800 万美元的小型地热公司，随后把它建设成为公用事业领域的大型企业。总部位于 Des Moines 的中美公司现在的年营业额是 114 亿美元，占伯克希尔公司营业总额的 10% 左右，索科尔任董事长。2007 年，巴菲特要求索科尔把经营不善的屋面材料和绝缘材料生产厂 Johns Manville 带入正轨，索科尔没有让巴菲特失望；现在他是该公司的董事长。2008 年，巴菲特的副董事长查理·芒格（Charlie Munger）邀请索科尔飞赴中国，详细调查电池和电动汽车生产商比亚迪的情况。索科尔对他看到的一切非常满意，随后伯克希尔公司投资 2.3 亿美元收购了比亚迪 10% 的股份。现在这笔投资的价值约为 18 亿美元。4 月，巴菲特对参议院金融管理提案中的一个条款感到担忧，该条款将要求伯克希尔等公司对现有的衍生产品提供数十亿美元的担保，这一次他还是派索科尔去阐明自己的理由。巴菲特一方在这次辩论中获胜。

    去年夏天，巴菲特给索科尔交待了一项他职业生涯中最重大的任务：扭转 NetJets 公司的经营局面。去年，这家飞机分时所有权公司的税前亏损达 7.11 亿美元，对于这样的成绩，巴菲特可是高兴不起来。如今，公司已经扭亏为盈，《财富》杂志难得地获得了独家采访权，了解到索科尔是如何完成这项任务的。不过，后文提到的情况远不止这些。

    不难理解巴菲特为什么会喜欢这个很有紧迫感的中西部人士。索科尔弥补了他所缺乏的技能。巴菲特看上去像是你最喜欢的叔叔——随和，又不失幽默感——而索科尔总是保持高度紧张忙碌的状态。身为专业工程师，他是个态度强硬、严肃务实的管理者。他每天早上 5 点之前起床，然后坚持每周 5 天慢跑 5 英里，并练习举重，这样做的原因之一是控制体重，但同时也是为了应付紧张的日程安排。一年中他有半年在出差，这还不包括他在奥马哈和哥伦布（NetJets 的所在地）的两个家之间来回奔波。他和妻子佩吉（Peggy）育有一女，女儿凯莉（Kelly）已经长大成人。在屈指可数的业余时间里，他喜欢钓鱼和滑雪。“他一天完成的工作也许比我一周做的工作还要多，我可不是开玩笑。”巴菲特说。

    索科尔的辛勤工作得到了丰厚回报。沃尔特·斯科特、中美公司现任 CEO 格雷格·埃布尔（Greg Abel）和索科尔在中美公司拥有的股权占到了 19%（股权并不是均分的），当 2000 年伯克希尔公司收购中美时，这笔股权的市值约为 3 亿美元。索科尔不是在慰问员工，就是与客户和商业伙伴一起去中国、巴西、德国等地寻找新机遇。他如何做到既把这么多时间花在办公室以外，同时又有能力管理 3 家大型企业的？索科尔有自己的一套办法，这种办法已经写在《欣喜却不满意》一书当中。（他把这本自费出版的书分发给了他所有的高管。）

    这本只有 129 页的简明文集详细阐述了索科尔的 6 条法则：出色运营、诚实守信、服务客户、服务员工、金融实力和尊重环境。诚然，这些都是管理中的陈词滥调，但索科尔不遗余力地付诸实践，并且始终如一地贯彻到管理过的每一家公司——必要的时候，他会不顾一切——它们不断让索科尔得到甚至连巴菲特也会喜上眉梢的业绩。

    索科尔说，同时管理 3 家公司，还有一种技巧，那就是聘请一流的行政助理并且充分调动他们的积极性。“许多人只让助理听听电话、打打字、写写文件。”他说。“我的助理最多只有1/3 的时间在处理这些工作。”他有两位全职助理和一位兼职助理，他说他们“知道我的心思”。他们每周向他汇报一次，内容包括他为公司以及负责业务的高管设定的所有目标的进展情况。

    他的助理还知道他开会从不迟到，因为他认为迟到就是不尊重。他们总是安排充裕的时间，以免节外生枝，但他们还要确保一旦他提前半个小时到达，也不会无所事事。

    从索科尔的童年几乎看不出他有朝一日会取得巨大成功。他在奥马哈长大，用他自己的话说，他“错误地住在了小镇的另一端”。在内布拉斯加大学（University of Nebraska）读书时，他希望成为一名医生，但他第一次看到尸体便晕了过去，而且头还撞在了大理石桌子的边缘。他父亲婉转地暗示，他可以追随哥哥的脚步，学习土木工程。

    1982 年，在索科尔大学毕业四年后，受到纽约市花旗公司（Citicorp）的聘请，为客户提供有关投资大型废弃能源项目的建议。没过多久，他便忍不住诱惑，去管理一家名为 Ogden Martin 的废弃能源公司。在他的领导下，该公司在纽约证交所（New York Stock Exchange）上市，之后他与沃尔特·斯科特合作，共同创建了后来的中美公司。

    索科尔的记录并非完美无暇，即使你打出了 0.406 的平均击球率，你也会有三振出局的时候。他自认为职业生涯中至今最大的一次失败是在本世纪初。当时，他决定投资一种新方法，用它清除中美公司在加利福尼亚州的地热井里的锌。这种技术在实验中取得了成功，但在实地运用时却失败了，结果中美公司损失 2 亿美元。反思此事，索科尔当时应该再做一些试点性的测试。“我犯的最大的错误是，当我批准这个项目时，我在内心深处感到这是个错误。从那以后我一直在努力用这个事例教导年轻的管理者。你的直觉非常重要，尤其是当直觉告诉你千万不要做某些事的时候。”当他把这个坏消息报告给巴菲特时，老板只是简单地说了句：“别养成习惯就行。”

    去年 4 月，索科尔再次受到刺激，当时奥马哈的一位法官发现，上世纪 90 年代中美公司“故意坚持”错误地计算未来的利润，并强迫菲律宾的一个水力发电项目中的少数派股东退出，为此法官对中美公司处以 3,200 万美元的罚款。索科尔坚决反对这项裁决，公司已经提起上诉。

    尽管遭遇了这些挫折，当伯克希尔的某个部件发生故障时，索科尔仍然是巴菲特派出的“修复先生”。那么，当戴维·索科尔空降之后会发生什么呢？让我们看看 NetJets 的故事吧。

    2009 年 8 月中旬，NetJets 陷入亏损，而且公司客户不断流失。公司创始人兼 CEO 里奇·桑杜里（Rich Santulli）草拟了一封辞职信，巴菲特接受了他的辞呈。这个决定对他们二人来说都是痛苦的。巴菲特把桑杜里当朋友看待，而且在伯克希尔公司 2003 年的年度报告里，巴菲特把他描述为“卓越的 CEO”。

    曾在高盛公司（Goldman Sachs）做过银行家的桑杜里在 1986 年开创了喷气机分时所有权行业；到 2009 年，NetJets 公司共有 842 架飞机，3,500 名飞行员，营业额达 31 亿美元。桑杜里签署过不诋毁协议，因此未对本文发表评论。

    桑杜里发现，大部分飞机所有人一年只使用飞机几百小时，于是他想出了分时所有权的概念。他想，为什么不把获得所有权的昂贵成本拆分开来，这样还可以免去聘请飞行员和维护飞机的麻烦？如今，NetJets 的客户通常在譬如 5 年内购买 1/8 的所有权。使用飞机时他还要另外支付每小时 5,000 美元的费用。由于 NetJets 拥有庞大的机队，因此它能保证所有人在提前 4 小时通知的情况下得到飞机，这不一定是他自己的那架，但肯定是同一机型。

    巴菲特和他的家人，以及伯克希尔公司的许多高管一直都是NetJets 公司愉快的客户。巴菲特非常喜爱这家公司，他喜欢在年会上向伯克希尔的股东推销这项服务，有时他还会在年会上展示这些飞机。同时拥有 Fruit of the Loom 公司的巴菲特在 2001 年的一份报告中写道：“如果你购买了一架飞机的分时所有权，我们甚至有可能额外赠送一盒三条装的紧身短裤或平角内裤。”可是，自从巴菲特在 1998 年以 7.25 亿美元的价格从这个企业家手中买下 NetJets 公司之后，它连赚回伯克希尔公司的投资都差得很远。

    飞机分时所有权业务就像管理航空公司一样，而且更为复杂。想像一下，在客户提前 4 小时通知的情况下，你要把客户送往目的地。这就不仅要有可调度的飞机，而且还要在合适的时间、合适的地点提供飞行员、机组乘务员、维修人员及餐饮服务。NetJets 公司一年中仅用于飞行员培训的费用就达 1 亿美元。位于哥伦布的总部有自己的天气预报专家，跟踪有可能使航班延误的恶劣天气。

    NetJets 的那些富有的客户已经过惯了想要什么就有什么的生活。一位 G-5 公务机的所有人只用白色的“舒泰龙”（Styrofoam）杯子喝咖啡，机组人员不得不四处寻找这样的杯子，并且把它放在他的座位旁边。NetJets 的一位飞行员回忆说，有位乘客从丹佛飞往洛杉矶只为理发，随后又返回了丹佛。这位乘客是只狮子狗。这次飞行的花销为 3.2 万美元

    到了去年 8 月，金融危机已经沉重打击了 NetJets。一些高管再也不希望被人看见登上价值 5,000 万美元的湾流公务机（Gulfstream）。（尽管底特律的那些 CEO 们坐着私人飞机去参加国会有关拯救计划的听证会，但帮不上大忙。）其他人则负担不起这样的费用了。NetJets 的合同保证以公平的市场价格回购所有人的股权。背负沉重压力的华尔街巨头卖不掉自己的房子、艺术品或者马匹，但他们却得到了伯克希尔公司回购他们的飞机的保证。飞机所有人开始以前所未有的势头抛售手中的飞机股权。当时经历了这一切的一位 NetJets 公司高管说：“我们如临深渊。图表上的曲线仿佛是 Six Flags 主题公园里的超人过山车。”NetJets 公司的账面上出现了巨额未售出的飞机价值，有时他们得到的付款还不到 40%。

    由于局势恶化，索科尔取代桑杜里出任公司 CEO。当他在 8 月初飞赴位于哥伦布的公司总部视察情况时，发现公司存在两个主要问题。首先，它买的飞机太多了，导致债台高筑。其次，据索科尔说，NetJets 的管理层组织形式非常不规范，以致影响了工作效率。索科尔开始分发他的管理书籍。不久之后，他意识到修复 NetJets 远比他想象的要难得多。

    在上世纪的最后 25 年里，极富个人魅力的领导人桑杜里在 NetJets 构建了强大的企业文化。许多员工对公司有家的感觉，他们愿意付出额外的劳动保证这个复杂的企业天天运转。如果你需要帮助，你就能得到帮助。员工会互相代班。

    索科尔面临的挑战是如何在不破坏公司特有的团队精神的前提下，彻底改变 NetJets。但是，公司的高级管理层却希望一切保持原样。索科尔在会议上提议卖掉飞机或者削减成本，但高管们却表示反对。不久，索科尔变得越来越失望。当时管理运营部门 NetJets Aviation 的比尔·奥尔森（Bill Olsen）说：“大家都知道，戴维没有广开言路，他拒绝采纳建议、批判性的辩论或建设性的批评意见。如果你在会上挑战他，他就会狠狠地瞪着你，而且你很快就会在他面前失宠。”（奥尔森离开了管理岗位，重新成为 NetJets 公司的飞行员。）索科尔的回应是：“这并不属实。我的管理风格是大家同心协力。”

    尽管遭遇了阻力，索科尔还是推进了改革，他取消了新飞机的订单，出售旧飞机，并且把债务从 19 亿美元削减到 13 亿美元。他还削减了近 1 亿美元成本，这足以让公司运营实现盈利。他的改革从易处着手：取消免费使用飞机的措施节约了近 3,000 万美元。旧的管理体制经常允许电影明星、歌星或公司的朋友免费搭乘飞机，或者出于宣传目的给他们升舱。索科尔说，对于这样的推广活动，“我们花费 3,000 万美元，也许只能创造两三百万的价值。”他还取消了昂贵的拉斯维加斯扑克牌锦标赛，这是公司为客户举办的年度活动。

    紧接着就是裁员。此前，桑杜里已经削减了近 4% 的工作岗位。随后索科尔又裁员 5%，并且暂时解雇了近 500 名飞行员，员工总数因此降至 6,400 人。他说，由于 NetJets 飞行的飞机数量减少了，因此公司不再需要那么多员工。许多高层经理对于削减的幅度提出严重抗议，他们认为服务质量会大受影响。不久之后，公司同意近一半高级管理人员辞职。其余人员要么重新分配工作岗位，要么自己走人。

    索科尔认为，公司早就应该进行重组。“管理功能紊乱的一大好处是你很难衡量大家。”他说。“因此你的管理者相互吹捧，说他们工作出色，而实际上根本没有办法衡量他们的工作。”NetJets 的一位高级经理管理的销售区域已经陷入亏损，可他仍然得到了数百万美元的奖金。

    肃清了高级管理层之后，索科尔从下一级经理中提拔了 3 名NetJets 的高管进入他的新团队，此外还从外部聘请了 3 个人。他说：“NetJets 的情况是头重脚轻，并且缺乏优良的组织结构。我们必须让员工有责任感，有清晰的、可实现的目标。我们必须明确每个人的工作职责。”

    在旧体制下，只能在一定程度上衡量服务和成本，却无法在整个组织内实现这个目标。索科尔把在公司效力多年的比尔·诺埃（Bill Noe）提拔为 NetJets 公司北美地区总裁，诺埃说，“在旧的体制下，你把高级管理层的所有人召集在一起说，‘这是我们的目标，这是我们的工作。’但是下一级员工是否了解究竟发生了什么？很可能并不了解。”

    索科尔培养他的团队衡量公司做的每一件事，从准时服务、汇总账单到餐饮质量，几乎无所不包。他说，“当我们出现失误时，我们会分析犯错误的原因。如果有解决办法，那我们就建立一套解决这个问题的体系，以便根除它。”最近，NetJets 的一位客户要在劳德戴尔堡的小型私人机场降落，但他说他需要在劳德戴尔堡国际机场租辆车。是他弄错了，但NetJets 的服务代表并没有发现。从那以后，索科尔的团队调整了软件系统，这样如果计算机系统没有指出汽车和机场信息不吻合，那位服务代表就预订不了汽车。他说：“在做航班预订时，我们的失误率不到 0.5%。但即便是 0.5%，也还是太多了。”

    索科尔还把客户服务、销售和市场营销集中到一个团队内，创建了综合职能团队，他们更熟悉每个人的需要。经常在一线与飞机所有人见面并提供服务的服务人员也许会发现，甲先生喜欢鱼子酱和零度可乐（Coke Zero），于是便把这条信息补充到公司为每位客户建立的主文件中。NetJets 公司高级副总裁亚当·约翰逊（Adam Johnson）说：“只要知道飞机所有人姓甚名谁，知道他们的纪念日和生日，就能建立密切的关系。”

    索科尔说，NetJets 原有的创业型企业文化关注的是眼下的成长，但并不注重长期规划。他创建了严格的五年和十年计划流程，它们关注未来对新飞机的需求、飞机燃料价格、通货膨胀、中国等新市场开发等方方面面的工作。NetJets 的总顾问乔丹·韩塞尔（Jordan Hansell）说：“你要对经济形势、商业策划、监管规定做出完整、清晰的设想。这样会迫使你反问自己：哪些是有可能让你改变决策的重要因素？这有助于减少意外情况的发生。”

    有一件事，的确让索科尔大吃一惊。那就是 NetJets 公司某些心怀不满的前管理人员对他发起了言语攻击。其中有一部分出现在了巴菲特的传记作者爱丽丝·施罗德（Alice Schroeder）的网站上。NetJets 公司共同创始人吉姆·雅各布（Jim Jacobs）是最严厉的批评者之一。今年 1 月，雅各布辞去了公司副董事长的职务。他认为，索科尔削减成本的措施是以牺牲服务为代价的，而且飞机所有人也牢骚满腹，许多人离开了公司。他还声称，取消新飞机的订单是个巨大的错误。他说：“我们过去一直在保护这种特许权的价值，我们不能杀鸡取卵。我们没有恐慌过，没有裁减过飞行员，再想把他们请回来得花大价钱。我们没有取消新飞机，那样会导致现有机队老化，而且只会提高运营成本。我们没有关闭我们的实力人物关系网。如今在 NetJets 没有人知道该如何管理它。”

    在批评裁员措施时，雅各布指出，2009 年的 7.11 亿美元亏损中，大部分都是非现金收费，他说即使不再出售新的分时股权，公司还是有望在 2010 年实现近 7,000 万美元的现金流。他认为，这些裁员措施让 NetJets 变得“比过去渺小得多”。

    “荒谬之极。”索科尔猛烈回击。“在我做过的所有收购交易和转型改革中，我从未见过哪个离职的高级管理人员跳出来散播谣言，给客户打电话，并且试图中伤公司。这太可怕了！因为他们这样做只会伤害他们自己，伤害公司的员工。”

    当然，在这个问题上，巴菲特的看法至关重要。他既感到欣喜，也很满意。“戴夫现在很能赚钱，而且是通过卖飞机赚钱。”巴菲特说。“看上去，NetJets 公司今年的税前利润有望达到 2 亿美元。在我看来，这是一项伟大的管理成就。当航空业再次崛起时，它有可能成为年利润额 5 亿美元的公司。”

    索科尔认为这次转型改革已经基本结束。他希望从新的 6 人管理团队中挑选一个人担任 CEO，时间也许就在今年年底。现在的问题是，当奥马哈再次打来电话时，他接下来会飞往何地呢？

    译者：萧艾