横跨广大地区的资源设施，为文化习俗各异、经济发展水平参差不齐的国家和地区提供了本地化的服务。

    为巴基斯坦一家21口人设计巨型冰箱，在曼谷高速公路边为大广告牌做佛教法事……海尔集团，这家走向国际化的中国企业，在海外的市场探索过程中充满了鲜为人知的故事。借用海尔集团亚太区总裁柯汉忠（Philip S. Carmichael）的话，海尔的国际化不是管理者简单的一步决策，而是一段漫长的跨国旅程。

    据世界著名的消费市场研究机构Euromonitor公布的市场调研数据，海尔去年首次成了全球最大的白色家电（包括冰箱、洗衣机、空调等）厂商。紧随其后的是愈百年历史、曾经的行业领头羊美国惠而浦公司。最近，柯汉忠在青岛接受了《财富》（中文版）的独家专访，分享了海尔在亚太区发展过程中有关产品研发、市场推广和本地化管理中的有趣故事。

    据柯汉忠介绍，他掌管的亚太区包括中国以外，从巴基斯坦到澳大利亚和新西兰，北到韩国日本等26个国家和地区的广大地域。海尔在这个地域拥有两个工业园区，10家贸易公司，还有一些位于泰国、印度和巴基斯坦等国的制造厂。这些横跨亚太广大地区的资源设施，为这些文化习俗各异、经济发展水平参差不齐的国家和地区提供了本地化的服务。

    在穆斯林国家，人们一天要祈祷五次。作为一家中国公司，海尔在巴基斯坦的公司内部设有自己的祈祷室。“我们不仅要给他们提供（祈祷的）便利，更要把这些习俗融入当地公司文化，就如同其他的当地公司一样。”柯汉忠开场即指出跨国企业需要尊重东道国的宗教和文化。

    到了东南亚的泰国，佛教文化浓郁，每逢日常生活的大事件，人们都要举行仪式，驱邪避灾，祈求平安。去年，海尔在从曼谷机场到市中心的道路边竖起了一块巨大的广告牌，宣传海尔。每年有1,300万人从此路过，这一品牌推广的决策在情理之中。但是，考虑到本地员工的宗教情愫，海尔还在广告牌竖起时举行了佛教仪式，祈求好运。

    在设计研发方面，柯汉忠指出，由于公司的产品和用户“生活”在一起，因此要求厂商对当地人的生活状态有深入的理解。以他生活过十年的日本为例，这个岛国有一、两亿人口，人们对空间和土地无比珍惜，不容丝毫浪费。所以，日本人的生活空间很小，并且用度精确。“我们这个房间两倍的大小，是日本四人家庭的平均居住面积。”柯汉忠用手比划着采访使用的十多平米的小会议室。“我们去年底推出的洗衣机，就是专为这些狭小的空间设计的。”他所指的洗衣机，是一些有着绚丽色彩、外形四方的迷你洗衣机，控制系统在滚筒的竖直上方，从而节省了点滴空间，同时不失日本用户对色彩的偏好。

    亚太地区国家虽然文化宗教各异，却有一个共同点：在人口增长上已经超过了传统的大市场——欧洲和北美，是家电厂商的争夺之地。此前，完全专注于北美市场的通用电气（General Electric），在危机期间全球市场份额明显下滑。

    在进入这些市场之前，海尔分析了很多国家的人口和家庭现状。“让人想不到的是，巴基斯坦一个家庭平均有21人。”柯汉忠介绍说。对于这种几世同堂的大家庭，家用冰箱必须具备一个小型商用冰柜的能力。此外，巴基斯坦人不像中国北方人那样高大。所以，海尔为巴基斯坦设计的冰箱更宽，有很多空间可以放入新鲜的蔬菜；同时，冰箱更矮，便于取物。这与公司在中国、日本和欧洲销售的冰箱都不相同。

    据他介绍，这些本地化的产品设计来自海尔自身的内部协作。以日本的洗衣机为例，产品设计由总部、日本的海外贸易公司和他所在的产品市场创新部共同完成。其中，产品市场创新部帮助协调海外运作，通过客户管理、客户第一满意度和全程最佳用户体验来实现该中国品牌美誉度在海外的不断提升。三年前，海尔品牌价值已经高达786亿元。

    但是，企业拥有优秀的品牌，并不意味在东道国的市场会自然占有绝对优势。海尔集团的海外分支机构中，98％的员工不是中国人，而这些本地员工最终让本地文化融入了公司DNA，帮助海尔通过售后服务接触到了消费者，发掘了他们的最终需求。

    据介绍，海尔亚太营销方面的总经理都是本地人。正是这些谙熟本地需求和渠道的员工，利用海尔的资源为公司赢得了海外的市场。洗土豆的洗衣机曾经在国内被广泛报道，是张瑞敏细心了解农村用户需求的经典案例。但是，很少有人了解到，亚太的团队已经把同样的产品销售到了新西兰，这些设计优秀、很少发生故障的洗衣机，已经成了新西兰的很多农场的必备之物。

    现在的海尔集团，从内到外都在执行张瑞敏的“倒金字塔”管理模式：顶部是客户；紧跟他们的员工是“小CEO”，他们和客户直接接触，对客户的业绩负责；“而我们（高管）在最下方，帮助这些员工，为他们接触客户提供便利。”柯汉忠解释道。

    当然，“为员工提供便利的”高管们很难在青岛的办公室里完成所有的工作。市场和品牌的决策同样需要走近东道国。几年前，海尔成了NBA的赞助商。但是最后发现，此举对亚太地区推广并不适合。比如，在日本，最受关注的体育项目是棒球，擅长灵活应对未知市场的海尔迅速成了最早赞助日本职业棒球赛的中国公司。据报道，现在海尔成了日本著名职业棒球队崎玉西武狮队的赞助商。由于效果显著，2010年度广告宣传费预算较之去年的增幅超过了30％。

    越过赤道，到了澳大利亚和新西兰，柯汉忠又发现了一种连他自己都未曾见过的女子体育运动，名为“篮网球”。此运动起源于早期的女子篮球。从1890年开始，它在英格兰发展成为一种独立的体育运动，现在是澳大利亚和新西兰如日中天的女子运动。需要掌握女性用户口碑的海尔，迅速赞助了一支该项目的运动队。

    在其他的一些市场，非传统的手段也会有意外的斩获。2009年，海尔和一家总部在青岛的手机运营商合作，在马来西亚采用短信广告的形式推广产品。“这个行业可能是第一次有公司做这样的尝试。”柯汉忠回忆道。在初步试验后，产品信息短信发到了某区域的潜在用户。当短信内容包含某些商品打折信息时，公司发现了意外的收获，近20％收到短信的用户选购了商品。“这是世界上最清洁、最绿色的广告方式，不仅快速有效，还可以量化评估。”柯汉忠言语中充满兴奋。海尔很快在别的市场也采用了类似手段。

    柯汉忠认为，在亚太市场，用户获取白色家电商品信息的主要渠道是互联网、用户口碑、商场购买点等。当海尔的竞争对手在户外投入甚大时，他却在研究搜索引擎优化，确保海尔的产品网页和搜索引擎能够很好地匹配。在他看来，户外广告对于全球知名品牌来说是个不错的选择，这样做可以提醒用户你的存在。但是，对于新创建一个全球品牌来说，需要更精妙的主意。

    在上网用户占人口比例很高的韩国，海尔采用了更前沿的手段贴近用户。他们在Naver网站上建立了自己的消费者博客，让用户与用户交流，公司不参与其中，而博客与当地最大的搜索门户网站Naver联接在一起。在日本，海尔在日本大学生或刚毕业的年轻消费者中举办竞赛，将其中的七位获胜选手邀请到了青岛，参观海尔。公司唯一的要求是回到日本后，这些年轻的意见领袖在他们的博客上描写在海尔的所见所闻，海尔对这些内容拥有版权。“让日本的用户与用户对话。”柯汉忠认为这就是公司的最终意图。去年年底，在Euromonitor公司的报告上可以看出，海尔之后的传统强势品牌市场占有率都在降低，唯独海尔一家在迅猛增长，吃掉了别家丢弃的市场份额。

    在海外发展的同时，海尔和其他一些中国企业一样注重内外兼修。柯汉忠所在的办公楼对面就是海尔大学，每位员工都有机会接触上百门课程，其中包括柯汉忠亲自教授的课程——“海尔话”。听过他讲课的员工反映，柯汉忠教的是大家如何了解西方人思考问题的方式，从而更容易接近国外的客户。比如，中国人和美国人沟通的一个理想话题是NBA，双方都很在行。但是，如果用NBA的故事与欧洲人交流，则会发现对方态度冷淡。毕竟，这是美国人的运动。

    曾在罗克韦尔、IBM和波音等《财富》500强企业担任亚太区高管的柯汉忠，2008年离开日本来到青岛。他认为，自己的办公室就在航班上，近一半时间穿梭于亚太各国。同时，他认为青岛和其他西方跨国企业类似的一点是总部具有高度集中管理的效率，类似于沃尔玛。“如果你想为沃尔玛提供服务或产品，你必须前往阿肯色州的一个小镇，因为那里是沃尔玛这家全球公司的总部。”他说。

    在柯汉忠眼中，海尔和一般跨国企业最大的不同是有很多年轻的管理者，这方面超越了不少的其他跨国企业。这些年轻员工在跨文化方面的学习能力非常强，在他的回忆中，这一点和二、三十年前的日本企业非常相似，不过他相信海尔人更年轻，更聪明，征服世界也许用不了30年。