只开一元店，如何做到收入数百亿？学学这家公司吧
王波非（Phil Wahba） | 2019-05-26 21:30
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凭借711一样的便利和沃尔玛一样低的价格，达乐已经成为美国零售业的巨头。未来它能增长得多大？
肯塔基州的斯科茨维尔是一个仅有4500名居民的小镇。小镇的广场上有一座四四方方的砖房，它也是达乐公司（Dollar General）最老的门店之一。打眼一看，就知道这是一家有年头的商店了。过道里乱糟糟的，天花板很低，灯光昏暗，店里堆着一排排的塑料储物盒、一堆堆的卫生纸，冰柜里塞满了冷冻比萨。这种杂乱中透露着廉价的感觉，很符合人们对一元店的固有印象。
不过进门不远，你就能看到与这里的氛围貌似不太协调的东西——一台貌似还挺高档的冷柜，里面装满了星巴克的饮料，冷柜上面还有大家熟悉的星巴克的笑脸美人鱼标识。在这里，只要花上2美元，就能买一杯双份意式浓缩咖啡，5美元就能买两罐咖啡星冰乐。要知道这里可不是城市，在小镇里能喝到正版星巴克饮品，何尝不是一种低调的奢华。更何况这里离真正的星巴克至少有30分钟的车程。因而这里也成了本地咖啡爱好者趋之若鹜的去处。不过，星冰乐也不是这家一元店里唯一上档次的消费品。这家达乐门店还卖克里格公司的K-Cup咖啡、达能公司的酸奶。就在去年圣诞节前不久，它还开始售卖乐高玩具，价格在8到20美元不等，
哪些人是达乐公司的典型顾客呢？对此，达乐公司的CEO托德·瓦索斯表示：“我可能没有很多钱，但这并不意味着我不想拥有一些好一点的东西。对于这些顾客，我们既可以为他们提供价值，也可以提供他们想要的生活品质。”
瓦索斯对他的目标顾客群的收入水平估计得很准。达乐公司有57%的顾客的家庭年收入不到4.99万美元，30%的顾客的家庭年收入低于2.5万美元。（美国人的家庭年平均收入是6.1万美元。）在撰写此文的过程中，笔者走访了25家达乐的门店，每家商店的橱窗上都有一张很大的海报，上面写着该商店接受食品券。
虽然达乐公司的服务对象是美国经济金字塔的底层，但它的业绩却是美国零售行业最高的之一。2018年，该公司的同店销售额连续第29年保持增长——虽然该公司的电商业务只贡献了很小的销量。这个成绩是任何一家美国主流零售商都无法比拟的。就连号称零售业的霸主的沃尔玛，在2010年代早期也经历了近两年的同比销售额下滑的局面。
更重要的是，在为低收入人群提供品质生活的同时，达乐公司也奇迹般地避开了整个零售行业的雪崩式衰退。2018年，达乐公司的营业收入达到256亿美元，首次超过了梅西百货的销售额。它的股价已经接近历史最高水平，市值达到330亿美元，达到梅西百货的5倍以上。
1955年，达乐公司在肯塔基州的斯普林菲尔德开设了第一家零售店。在之后的60多年里，达乐公司靠着一套非常简单的经营策略成为了美国零售业的巨头之一——走“农村包围城市”战略，专门在大型零售商不愿意来的小镇开店，商店只保留最基本的功能，缩窄售卖的商品类别，限制店员人数，将主要精力放在一件事上：低价，低价，还是低价。大卫·珀杜曾经在2003年至2007年担任达乐公司的CEO，现任美国乔治亚州参议员，他表示：“达乐就像一个孩子，他的爹妈是711和沃尔玛。它以沃尔玛的价格，提供711的便利。”
正是这种奇妙的“结合”，催生出了一个快速成长的家庭。按门店数量计算，达乐目前已经成为美国最大的零售连锁店。10年前，达乐在全美有8400家门店，现在已经增长到15472家了。值得一提的是，大约75%的美国人在家门口5英里的范围内就能找到一家达乐商店。
达乐近几年的增长，与另一个因素也有重要的关系——近些年来，美国人的消费理念出现了深刻的甚至貌似是永久性的变化。现在就连中产阶级家庭也更多地去T.J. Maxx这种折扣店而不是去商场买衣服，他们在购买日用品时，也开始比以前更青睐深度打折的一元店。特尔西咨询集团（Telsey Advisory Group）的分析师乔·费尔德曼认为：“一元店已经越来越被所有各个群体接受。”在经历过经济危机时期的穷日子后，大家都明白了活面子不如活里子这个真理。现在经济复苏了，但大家也习惯了“消费降级”的生活，去一元店购物并不会有什么羞耻感。
一元店行业仍然有很大的发展空间。尼尔森公司的数据显示，一元店是去年美国开店数量唯一上涨的零售类别。不过据一些专家估算，一元店只占全美零售业销售总额的4%。达乐公司还想继续深耕这一市场。在去年年底的一次收益电话会议上，瓦索斯对分析师表示，他认为美国至少还有12000家到13000家一元店的开店空间。光是今年一年，达乐公司就将新开975家门店。就像瓦索斯所说的那样：“现在，省钱是一件比任何时候都时髦的事。”
过去10年里，达乐公司的扩张策略可以说几近完美。店里的那些星巴克饮料为低收入者提供了奢侈的享受，同时也让中等收入家庭更有了几分“配得上身份”之感。现在，达乐公司将中产家庭当作重要的增长来源，而且它也愿意走出传统的舒适区，去牢牢抓住这些中产消费者。
在拓展业务的过程中，如何不损害现有的完美的商业模式，是摆在达乐面前的一个挑战。达乐的商业帝国可以说是在冷冻比萨和薯片上建立起来的。但它现在也在进军新鲜农产品、肉类和健康食品领域，这些领域的成本更高，利润却更低。同时，达乐公司也计划进驻一些较大的城市，并且向西海岸进军——美国西海岸已经被别的一元店品牌占领了，达乐在那里的品牌认知度相比并不高。
为了应对这些风险，达乐公司打算稳扎稳打进行改革，每次只在一小部分门店搞试点。不过不改革肯定是不行的。瓦索斯表示：“零售业正在以前所未有的速度变革，你必须具有足够的灵活性，才能确保你的发展方向是顾客希望你发展的方向。”教训就在瓦索斯的身边。从达乐位于纳什维尔的总部大楼向外望去，不远处就有一家商场，里面的西尔斯百货早已人去楼空。
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在20世纪50年代，有一段时期，肯塔基州斯普林菲尔德的很多男性，都穿着亮粉色的灯芯绒裤子。之所以出现这样壮观的场面，还要感谢一位叫卡尔·特纳的人。特纳家认识一位做布料的朋友，一不小心囤了太多的粉色灯芯绒，特纳便劝说这位朋友将这些布料统统做成男裤，他以极低的价格买了下来，然后在自己的商店里以每条裤子1美元的超低价格大量出售。
卡尔·特纳和他的父亲JL·特纳于1939年在肯塔基州的斯科茨维尔开了一家小店，它就是后来达乐公司的前身。这家小店起初是为一家百货公司供货的，后来由于生意不景气，特纳父子便转而为农村地区的低收入家庭提供服务。由于老特纳经营有方，凭借“卖啥都1元”的噱头，这家小公司的分店越来越多，售卖的商品范围也越来越广。
1968年，达乐公司挂牌上市，在接下来的几十年，更是呈爆炸式增长——方法仍然是开更多的一元店，这些商店与老特纳时代的夫妻店并没有什么本质区别。达乐公司始终没有偏离最初令它成功的路线。小卡尔·特纳（卡尔·特纳的儿子，曾经在1977年至2002年间任公司的CEO）在2018年出版的自传中写道：“大多数零售商到了某个阶段，都会抵御不住升级的诱惑。”但达乐公司却不是这样。零售业咨询机构Customer Growth Partners公司的总裁克雷格·约翰逊这样评价达乐：“他们对低收入消费者的需求了如指掌。”
随着时间的推移，达乐公司已经总结了一套可靠的开店公式。它的门店通常开在人口不到2万人的小镇——这样小的市场不足以吸引来沃尔玛等大型超市与其竞争。它的门店平均占地7500平方英尺左右，还不到一个沃尔玛超市的零头。它销售的商品不会超过1万件（沃尔玛是它的10倍）。在这种规模下，一家达乐商店每值一个班，只需要两到三名员工。而且由于小镇的房价和工资都比较低，达乐可以将其绝大多数产品的价格控制在10美元以下，同时仍然能够获得可观的利润。
这个公式意味着消费者在店里只能买到一两个品牌的花生酱，或者两三个型号的洗衣粉，而不像大型超市那样有各种各样的品牌供你选择。达乐商店里的漂白剂、洗洁精等商品的规格也比其他超市小，经济条件较好的购物者有可能会误以为这些是“旅行装”。但对于到一元店购物的消费者来说，他们之所以会买小号的洗洁精，很可能是因为他们手里的钱只够买它。
达乐的经营方法虽然带来了显著增长，但随着时间的推移，效率不足的问题也暴露了出来。到2007年，它的销售额增长率已经落后于它的两个主要竞争对手Family Dollar和Dollar Tree。松散的库存管理意味着受欢迎的商品经常缺货，与此同时，它的很多商店都很破旧。
私募巨头KKR公司认为，只要对达乐的管理层进行重组，它的增长势头很快就能反弹。于是2007年，KKR以70亿美元收购了达乐。仅仅两年后，KKR便推动达乐再次上市。这也是KKR有史以来最成功的交易之一。2013年底，KKR出售了其持有的最后一批达乐股票，此时达乐的股价已经比2009年的IPO价格翻了近三番。到今年5月，已经翻了将近六番。
达乐的成功转型，得益于KKR引入的一支精干的管理团队，这些高管在药店和超市行业拥有丰富的经验 (瓦索斯本人就在药店行业摸爬滚打多年)，他们做出的战略决定，也帮助达乐从其他零售商那里抢来了更多顾客。达乐不断地改造店面，改善照明设备，使购物区更加宽敞。新开的门店也更加时尚和井井有条。
达乐公司也大力改进了库存管理。有时当商店经理意识到对同一商品销售了太多不同版本时，就会下架多余的商品。同时它也加大了自有品牌的销售力度，自有品牌商品一方面利润更高，另一方面也能更加自由地提供非标准的小号包装。现在的达乐对顾客的理解已经到了细致得惊人的地步。每个季度，达乐都会对几十万名消费者进行访问，每年还会进行一次“深度”调查，所有这些都是为了确保店里的1万件商品符合顾客的需求。
一元店里未必卖的都是不知名的牌子。达乐的快速增长和影响力，让可口可乐和好时等大品牌也不敢轻视。在产品的大小和包装上，这些大品牌也更愿意听从达乐的意见，甚至愿意在达乐的商店里做销售展示，这可是以前高档零售商超才有的待遇。AlixPartners公司的零售业务总经理乔尔·拉姆伯特表示：“曾经有一段时间，那些大型的消费性包装产品公司只希望一元店早点消失，但是他们现在也需要一元店这个渠道。”
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虽然达乐的管理层非常擅于经营，但如果没有经济危机对原有消费结构造成的严重冲击，它可能永远也无法达到现在的高度。2009年和2010年，虽然消费者越来越缺钱，穷人越来越多，达乐却还在扩张门店和产品种类。很多中产消费者也背叛了沃尔玛、塔吉特百货等各大超市和药店，成了达乐的忠实顾客。
随着经济好转和失业率下降，很多分析师认为，一元店的鼎盛时期可能已经过去了。不过经济危机后，工资并未恢复原来的水平，工薪阶层和中产阶层也已经养成了消费降级的习惯。消费品研究公司TABS Analytics的执行总裁库尔特·捷达认为，贫富差距也是让达乐能够继续发展壮大的一个重要原因。
在争夺消费者的战争中，还有一些竞争对手主动给达乐送了一波助攻。比如CVS在2014年停止卖香烟，烟民们只得去一元店买店。沃尔玛把它的服装和美容产品搞得更加高端化，将低端市场拱手让给了一元店。
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关于一元店的五大传说
美国有近3.2万家一元店，而且它们越来越不符合大家心目中对一元店的传统印象。
传说一：件件都1元
几十年来，这一点基本上是正确的。Dollar Tree开了15300家商店，也仍然遵循着这一准则。不过达乐和Family Dollar等一元店中的多数商品的价格是在1到10美元不等。
传说二：只有穷人才到那购物
在经济危机期间，一元店也走进了中产阶级的生活。2018年的一项调查显示，在一元店的老主顾中，有21%的人的家庭年收入在10万美元以上。
传说三：他们只卖垃圾食品
没错，一元店里主要卖的是冷冻比萨和包装零食。但是一些大型连锁品牌现在也加入了一些健康食品，比如新鲜农产品等。
传说四：他们卖的都是清仓处理的垃圾产品
一元店以前确实是卖清仓处理商品的地方。但现在他们的影响力越来越大，连宝洁和可口可乐也要专门为他们定制产品。
传说五：一元店只在偏僻的地方开
一元店确实主要开在农村地区和小城镇，不过Dollar Tree在市区和城市近郊也有坚实的存在，达乐公司也在扩展这个市场。
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常言说得好：塞翁失马，焉知非福。2015年，达乐的主要竞争对手Dollar Tree在竞标中击败达乐，成功收购了另一家业绩较弱的一元店品牌Family Dollar。然而这次收购严重阻碍了Dollar Tree的发展，二者合并后的新公司拥有15300家门店，与达乐不相上下，不过由于对Family Dollar的数百家门店进行了大修，合并后Dollar Tree的增长已经放缓，最近该公司还因为这笔交易而减记了27亿美元。
在争夺主要顾客群的战争中，所有这些因素使达乐已经站在了领跑者的位置。据摩根大通最近估计，一元店增长最快的顾客群将是那些年收入在5万到7.5万美元之间的家庭。达乐将那些最常光顾的购物者，也就是那些收入最低的家庭称为“永远最好的朋友”，将中等收入顾客称为“朋友”，而对于那些中等偏上收入家庭则称之为“老朋友”。而且达乐也很愿意更好地了解这些“老朋友”。
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从商业角度看，卖碎牛肉和西红柿，本来就比卖玉米片和冷冻墨西哥卷饼的风险更大。农产品和鲜肉极易变质，员工需要密切关注它们，如果变质了，就要立即处理掉。零售业咨询师克雷格·约翰逊表示：“在这方面，需要投入的管理要比以前高得多。”新鲜食品的利润本来就不高，再加上劳动成本的上涨，或许会使利润更加单薄。
尽管存在这些麻烦，但新鲜食品很可能是达乐下一阶段的关键增长点——尤其是如果它想让“永远最好的朋友”和“老朋友”多来光顾的话。穆迪的分析师米奇·查达表示：“关键是要让顾客额外挑选一件以前不会买的东西。”根据尼尔森公司的数据，消费者平均每次在一元店会消费13美元，而在沃尔玛等大型超市则会消费40美元。以达乐的备货规模，在日常食品上要想取代大型超市是不可能的。但只要消费者每次进店多买一样东西，就会对公司收益产生很大影响。
达乐公司已经有证据表明，发展食品业务是一个正确选择。该公司称，传统的达乐商店在添加了几台冰柜后（说明他们增添了食品种类），第一年的收入一般会增加10%到15%。现在，达乐已经开始在450家门店销售农产品，其中包括2003年推出的几十家小型超市。达乐今年还将额外在200家门店投放农产品。相比它一万多家的门店数量，200家只是一个小数字，不过也足以试验食品是否能激发消费者的忠诚度了。
达乐公司也在采取各种措施，确保食品的库存和其他产品库存一样受到严格管理。比如它目前正在宾西法尼亚州测试一个冷库设施，这个冷库将仅用于存储其自有商店的易变质食品。达乐的店长杰森·雷瑟表示，测试该冷库的目的是降低系统性成本，避免热门商品缺货，“将命运掌握在自己手里”。比如如果达乐公司能将牛奶更早地放进冷却装置，以减少变质造成的浪费，它在牛奶上的利润有可能会翻一番。
达乐永远不会成为全食公司。在田纳西州亨德森维尔的一家达乐商店里，最贵的红酒是Barefoot Moscato，一瓶只卖13.1美元。不过它新推出的食品却包括了很多富裕阶层的消费者也喜欢的东西。达乐正在更多商店推出“更适合你”的产品，如它自家经营的“Good & Smart”商标下的产品，以及Annie’s、Nature Valley和Kashi等知名品牌的产品。达乐也开始卖水果了，而且它的展示方式也令这些水果显得很诱人——这些水果装在貌似由木头做成的箱子里，只有凑近了看，才能发现它们是塑料做的。
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最近，罗利、纳什维尔或者费城的消费者在逛街时，可能会无意中路过一个持着“DGX”标志的现代化的小店面。这些商店是达乐公司的另一个实验品。它们开在城市的中心，主打功能饮料和外卖三明治等产品，旨在吸引更年轻的消费者。今年还将有10家DGX商店将陆续开业，它们将成为达乐与Dollar Tree竞争的新战线——毕竟Dollar Tree在达乐垂涎的城市地区已经深耕多年。
但即使是对于这些门店，达乐也没有从根本上改变它的成功秘诀。DGX商店里虽然有寿司、加州起泡酒和乐高玩具，但大部分商品的价格依然在1美元以下。而且它们都是基本的、必不可少的东西。在这里，1美元可以买4卷卫生纸，一个鸡肉派（虽然营养差了点，但也够顶一顿饭了）。这也说明，达乐的核心顾客群仍然是那些没有多余的奢侈空间的消费者。雷瑟表示：“1美元并不是冲动性消费的价格点，而是‘如何才能挺过这个月’的价格点。”
就连达乐公司采用的技术装备也反映了这个沉甸甸的事实。越来越多的达乐商店都在过道里摆放了很多价格扫描设备，好方便消费者计算消费总额，以便他们到了收银台，才发现身上的钱不够用。一位公司高管表示：“他们的预算里，并不总是有那多出来的1美元。”而公司最不愿意做的，就是让他们在结账时感到尴尬。（财富中文网）
本文另一版本登载于《财富》杂志2019年6月刊，标题为《如果沃尔玛和711有个孩子……》。
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