现代公司正加速驶向行业前列。它已经让丰田感到恐慌，如今又杀入豪华车市场。

    现代汽车公司（Hyundai Motor）总部位于首尔市南部，这座 21 层的大厦的 2 楼有一个 24 小时运转的指挥中枢─全球指挥控制中心（Global Command and Control Center）。这个以亚特兰大的 CNN 新闻编辑部为样板的控制中心安装了数十台播放视频和数据的计算机屏幕，时刻监控着现代公司在世界各地的运营情况。从零部件离开供应商的那一刻起，控制中心就开始追踪其动向，直至它们运抵工厂。摄像头监视着从北京到美国蒙哥马利市的各条组装线，并且密切关注现代在韩国蔚山的庞大工厂及频频发生的工会运动。蔚山工厂也是世界上最大的一体化汽车生产厂。竞争对手的商业间谍是否在秘密活动呢？全球指挥控制中心监视着现代公司在欧洲、日本和北美地区的研发活动，以及在加利福尼亚州莫哈维沙漠占地 4,300 英亩的测试设施，这里还有 6.4 英里长的椭圆形测试赛道。

    全球指挥控制中心基本上不允许任何公司外部人员（当然也不会允许《财富》杂志的参观者）进入并亲眼观看这里的运行情况。现代公司甚至不允许员工谈论它。但是，它的存在充分说明了现代是如何看待自己及外部世界的。现代是一家充满自信且咄咄逼人的公司，胜利不仅是它的希望，而且也在它的预期之中。通过实时监控运营情况，现代能够立即发现问题，并且迅速做出反应。对汽车公司来说，这是个全新的理念。丰田（Toyota）的繁荣得益于连贯性，本田（Honda）得益于创新，而现代依赖的是气势和速度。

    如今，现代（英语发音类似于 Sunday）有可能因为超速而接到罚单。在疲软的韩元及重获新生的产品线的推动下，它在世界各主要市场的销量不断增加。在韩国市场，现代与姊妹公司起亚（Kia，现代持有起亚公司 39% 的股份）占据了主导地位，今年这两家公司的销售额占销售总额的 80%。在汽车销售下降了 24% 的美国市场，为零售客户和集团购买提供的慷慨优惠措施推动现代公司销售额增长了 7%。去年 11 月的销售情况让人大吃一惊：现代品牌的销售额比前一年跃升了 46%，起亚上涨了 18%。在中国市场，在政府刺激计划的带动下，中国 2009 年汽车销量大幅飙升，现代公司 9 月的销量跃升了 150%，它在国际汽车生产商中的位置也因此升至第二位，仅次于大众（Volkswagen）。

    现代利用这股动力加快了向市场推出新车型的速度。由于现代公司出人意料地提前了投产日期，美国客户在 12 月看到了时髦的新 2011 款索纳塔（Sonata），这比原计划提前了两个月。汽车生产商不乐意更改工厂生产计划，因为这样做会增加成本，打乱零部件的流动，进而引发组装问题。但现代还是决定提前行动。初期的质量检测数据还不错，供应商表示零部件储备充足，而且工程师也为阿拉巴马的工厂做好了准备。速度成了竞争优势。

    行动的迅速、大胆，让现代汽车公司成了世界上增长速度最快的主要汽车生产商。在全球销量陷入衰退之际，它在截至去年 9 月 30 日的第三季度破纪录地创造了 8.32 亿美元的利润。分析人士预计，今年公司的净利润将增长 40% 左右。尽管成立时间不长─只有 43 年的历史─但据 IHS Global Insight 公司统计，现代汽车的销量已经在世界汽车生产商中排名第 5，并且在 2009 年超过了拥有 107 年历史的福特汽车（Ford Motor），列第 4 位。几年前，丰田公司曾经说，现代汽车是最让它担心的公司。今天，这些担忧演变成了噩梦。

    尽管取得了成功，但现代公司的高管仍在积极进取。现代和起亚目前的产能是 580 万辆汽车和卡车。“我们希望在两年内把产能扩大到 650 万辆。”公司 CEO 兼社长梁承锡（Steve Yang）说。梁承锡是在首尔一家小餐馆里吃着传统韩式午餐时说这番话的。现代公司预期 2009 年的产量达到 520 万辆，也就是说如果它想满负荷运转，就要大幅提高产量。对于这样的想法，西方汽车专家有畏难情绪，因为大幅提高产量会影响产品质量并稀释品牌资产。但是，梁承锡做出这一承诺时仍面带笑容，仿佛这不过是礼节性的闲谈而已。现代公司的人都明白，制定高不可攀的目标是公司经营之道的一部分。

    有些时候，超速会导致交通事故。1986 年，现代公司凭借单一车型 Excel 进入了美国市场，这款车的售价为 4,995 美元，这个价格对于一心想买便宜货的美国人来说太有诱惑力了，因此现代公司第一年就创造了 12.6 万辆的销售纪录。第二年，它采用“价格合理的汽车”做宣传语，并再次刷新纪录，Excel 的销量达到 26.4 万辆。在匆忙的发展过程中，现代公司犯了两个几乎致命的错误。它生产的汽车安全性不高，而且还把它们卖给了信用低的顾客。由于质量实在太差，这些汽车在转手的时候的价值还不够偿还所欠的贷款。

    今年，现代公司冒着巨大的风险，推出了高档豪华汽车雅科仕（Equus），这款汽车的售价比现代公司此前推出的任何车型都要贵数千美元。雅科仕（拉丁语“马”的意思）的售价预计在 6 万美元左右，高于大部分卡迪拉克（Cadillac），其目标是与梅赛德斯（Mercedes）、宝马（BMW）和奥迪（Audi）公司经销的、售价超过 2 万美元的顶级车型竞争。

    雅科仕的推出是个见仁见智的问题。你可以说此举雄心勃勃，也可以说是不可一世，还可以认为这种做法狂妄无知。人们通常认为，类似于现代这样的大众品牌不该涉足高档豪华汽车市场，因为当消费者承受高昂的价格时，他们也希望得到有着同样突出地位的品牌。大众在两年前设法推销售价 7 万美元的辉腾（Phaeton）时，意识到了这一点。尽管辉腾采用了尖端的技术，但潜在购车者却无法把大众化的平民汽车与价格高高在上的轿车联系在一起。

    如果抛开形象，单从优点来看，雅科仕是成功的。《财富》杂志在韩国试驾了一辆雅科仕（参见附文），发现在正常的驾驶条件下它居然可以与德国豪华轿车一较高低。这款车的外表还是惯用的镀铬装饰，但在其他方面雅科仕坚决贯彻了豪华汽车所要求的传统设计标准。它的内饰是同级别车中最好的，全部由能工巧匠用精良的材料制成，而且整体布局落落大方。许多亚洲购车者经常坐在后排，因此宽大的后排座椅配备了多种娱乐装置，如背部按摩装置。对于那些价值考量要高于三叉星或双肾型进气格栅所带来的心理满足感的顾客来说，以平顺、安静的 4.6 升 V8 发动机为动力的雅科仕很有吸引力。

    起亚就没有这种身份危机的困扰，这个以生产自行车起家的工厂已经凭借一系列外形时尚的小型汽车成为同行中的佼佼者。在美国市场，它经销 6 款乘用车和 5 款跨界车，这些汽车都被赋予了特别的名字，如 Borrego、Rondo 和 Soul，此外起亚还在佐治亚州的 West Point 修建了自己的美国工厂。起亚汽车的定价通常低于竞争对手，而且还提供多种选装件及更长的质保期，这一切都是有吸引力的价值。从 1994 年 2 月首次进入美国市场以来，起亚一直在有条不紊地扩大规模，并且已成为美国第 8 大畅销品牌，销量远远超过吉普（Jeep）、斯巴鲁（Subaru）和雷克萨斯（Lexus）等明星车型。去年截至 11 月，其销售额增长了 8%。

    韩国人是如何做到这一切的？除了扩大规模以外，现代还在提高品质。过去，现代品牌以廉价和舒适闻名，它用全面的质保来弥补机械性能上的不足。如今，现代已经成为受人尊敬的品牌，而且也是明智的购买选择。“现代正逐渐成为人们渴望拥有的品牌。”纽约的咨询顾问兼投资人约翰·卡塞萨（John Casesa）说。“人们说，他们不仅为拥有现代汽车而感到满足，而且还有一种自豪感。”现代汽车车主实力不断增强的统计数据就可以证明这一点。去年，现代车主中约有 49% 是大学毕业生，而 1999 年时该比例仅为 36%。相比之下，丰田车主中大学毕业生所占的比例更高─57%─但这个数字与 10 年前相比仅增长了两个百分点，增幅不大。

    现代的成功，折射出态度的变化。这种变化始于 10 年前。上世纪 90 年代，现代公司更关心的是自己能生产多少汽车，而不是能够生产多么优秀的汽车。这个态度在 1999 年发生了转变。当时，公司创始人郑周永（Ju-Yung Chung）把领导权交给了儿子郑梦九（Mong-Koo Chung）。公司资料显示，郑梦九做出决定，现代今后要把精力集中在质量而不是产量上。在会长的推动下，再加上公司特有的热情，现代开始竭尽全力改善质量。

    现代公司以当时的行业质量领头羊丰田为标杆，深入学习其流程。公司工程中心实施了六西格玛法，以便衡量改革进展。质量成为跨越职能界限的责任，公司的采购、金融及销售和市场营销部门均参与其中。它还谋求外部供应商的支持，并且让他们与设计师和工程师一道未雨绸缪。过去，参加质量监督会议的人寥寥无几，在会长郑梦九每月参加两次质量监督会议之后，这种会议成为必须参加的活动。

    三年前，法律问题分散了郑梦九对质量的关注。2006 年 5 月，他被指控从现代公司及其子公司挪用了近 1 亿美元，用作政治献金。政府当局将他拘留了两个月，他在缴纳了保释金之后获释。次年 2 月，法院判决郑梦九罪名成立，并且判处 3 年有期徒刑。但是，上诉法庭判定，由于他对韩国经济至关重要，不能将他囚禁，因此判处缓期执行。

    现年 71 岁的郑梦九仍然在公司发挥积极作用。他通常早上 6 点半上班，然后听取现代和起亚及其子公司 CEO 的日常汇报。他对现代钢铁厂（Hyundai Steel）修建的造价 50 亿美元的新工厂特别感兴趣，这座工厂生产汽车制造所需的轻型高强度钢。郑梦九还乘直升机去视察建筑工地，有时甚至多达一周 4 次。

    在现代大厦顶楼的办公室里，很少接受英文出版物采访的郑梦九通过翻译与《财富》杂志记者展开交谈。他把公司的成功归因于为改进产品所做的投资。他认为，现代公司的产品质量和技术“目前已经可以直接挑战丰田”，因为“我们一直都在监视丰田公司的一举一动”。他说这番话时透着一股自信。在被问及最让现代公司感到担忧的问题是什么时，郑梦九回答说：“我们害怕不确定性。现在有许多传言说需求正在萎缩，但所有的数字都不同。”

    现代公司在产品质量上取得的成功，证明了专注于管理与宏伟目标的力量。2001 年，现代在 J.D. Power 公司对购买了 90 天的 37 个品牌的新车展开的质量调查中排第 32 位，几乎垫底。随着现代改进质量的工作逐渐取得成效，公司排名开始上升，2004 年取得了突破性的成就，跃居第 7 位。此后，在 2006 年升至第 3 位，2009 年到了第 4 位，并且取代丰田，成为全球排位最高的大众市场品牌。[3 个豪华汽车品牌─雷克萨斯、保时捷（Porsche）和卡迪拉克─占据了前三名。]

    现代公司还在瞄着更高的目标，这与它的特点相符。现代－起亚公司质量部门执行副总裁金俊常（Joon-Sang Kim，音）在接受采访时，解释了公司开发的被称为 GQ 3-3-5-5 的二维体系质量目标。现代公司的目标是，在未来 3 年内，现代汽车的实际质量进入 Power 公司可靠性调查的前三名，现代汽车的品质认知度在 5 年内进入前五名。第一个目标似乎是可以实现的。现代已经在 Power 的调查中取得了实实在在甚至突出的成绩，这项研究报告考察的是新车车主在 3 年内遇到过的问题。2001 年，现代公司在参评的 38 个品牌中排名第 35 位，2006 年上升至第 20 位，并且一路攀升至 2009 年的第 14 位。进入品质认知度排名前 5 位则要难得多，因为此项排名是基于外部人士对现代的认知程度。今年，现代在“汽车租赁指南”（Automotive Lease Guide）的品牌评估分析中列第 11 位，这项排名考察的是租赁汽车的残值。

    在现代汽车北美公司位于加州方廷瓦利市的总部，所有管理人员都知道他们必须快速行动，才能跟上韩国老板的步伐。“现代是家雄心勃勃的公司，它期望的是勇往直前和领导地位。”总裁兼 CEO 约翰·克拉夫茨克（John Krafcik）说。克拉夫茨克曾说过，他的东家是“世界上最勤奋的公司”。他曾在福特公司的雅克·纳瑟（Jac Nasser）手下辛勤工作过，现年 48 岁，是勇往直前、勤奋工作的典范，而且对汽车行业了如指掌。就读于麻省理工学院（MIT）的他，曾经在 1989 年为撰写研究报告《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）参观了世界各地的组装工厂，这份研究报告介绍了丰田的制造体系。他还发明了“精益生产”（lean production）这个词。克拉夫茨克在福特工作了 14 年，主要负责 SUV 的开发，随后又加盟现代汽车，在一次周期性的管理层大调整之后（这次调整也是 6 年来的第 5 次），他升任现代汽车美国公司的最高领导人。

    经过底特律谨小慎微的企业文化的浸淫之后，充满孩子气的克拉夫茨克很高兴接受现代公司坚决打破规则所带来的挑战。“我们快速行动的原因之一是人员少。”克拉夫茨克说。“速度不会受到官僚主义作风的干扰。”勇于冒险的精神也在不断推动公司发展。“通常情况下，”克拉夫茨克补充说，“当我们设定目标时，我们还没有制定好实施计划。”他说，当公司承诺到 2015 年所有车型的平均燃料消耗水平达到每加仑 35 英里时（这个时间比政府的最后期限提前了一年），它并不清楚如何实现这个目标。此外，现代还喜欢静观其变，直到最后时刻再做决定。“当开发新车型时，”克拉夫茨克说，“其他公司一般在投产前 4 个半月确定发动机系统的特点。现代要一直等到投产前一个月才确定，这样就可以融合最新的性能数据。”正是凭借这种技巧，现代拉近了与顾客之间的距离，但也增加了失误的几率。

    没有谁比美国市场营销团队更适合体现现代公司的机会主义企业文化了。该团队的负责人乔尔·埃瓦尼克（Joel Ewanick）曾在保时捷、雅马哈（Yamaha）和 Hinckley Yachts 工作过，并于 2007 年 2 月加入现代公司。在他的领导下，该团队的运转像是政治竞选中的指挥部，一旦发现机会，就闪电出击。一年前，营销团队注意到顾客对失业的担忧情绪越来越强烈，于是便开发了一个项目，如果顾客失业，允许他们零风险返还手中的现代汽车。在其他公司，落实这样的项目─包括制作在 2009 年超级碗橄榄球比赛中播放的电视广告─通常需要几个月的时间，但现代公司的市场营销人员只用了 37 天就完成了这个项目。这个被称为“保险”的宣传活动引起了人们对现代公司的极大关注，并且让公司拥有了良好的口碑，尽管只有大约 100 位顾客返还了他们的汽车。

    49 岁的埃瓦尼克说，这样的项目至关重要，因为购车者对传统的现金和利率促销手段已经失去兴趣。他正在寻找新的方法增加销售展厅的客流量。去年夏天，他设计开发了“油价锁定保险”（Assurance Gas Lock），这个计划保证顾客在一年之内都可以按照每加仑 1.49 美元的价格购买汽油。随后，现代先于政府采取行动，向购车者提供税收抵扣，几周之后政府启动了旧车换现金（Cash for Clunkers）的计划。“顾客希望与品牌联系在一起。”埃瓦尼克说。“仅靠促销手段是不够的。我们希望摆脱这种约束，让人们认识到现代不仅仅是一家汽车公司。”

    这并不意味着现代不再使用促销手段，而是非常有效地利用。现代公司会在顾客看不到促销手段，但促销办法又能降低交易价格的情况下使用这些手段。底特律的 Grant Thornton 公司的顾问金伯利·罗德里格斯（Kimberly Rodriguez）利用数据说明，现代公司在 2009 年的前 10 个月为每辆汽车提供了 2,825 美元的优惠折扣─高于其他任何亚洲汽车生产商─而且把许多过剩产品卖给了汽车租赁公司。“显然，他们在行动中利用了商业停滞带来的机会。”罗德里格斯说。“而且，由于利率条件有利，他们有财力做到这一切。”无论是什么样的吸引措施，顾客似乎对现代有了新的认识。五年前，现代以价格低廉闻名，汽车质量平平，而且质保期为 10 万英里。如今，埃瓦尼克说，现代代表了更柔和、更积极的品质，如灵动、鲜活和高科技。他说：“消费者希望，品牌能体现他们对社会和环境的感受，但又不想为之付费。”

    家汽车生产商的身世，可以追溯至现代工程建筑公司（Hyundai Engineering & Construction Co.，“Hyundai”在韩语里是“现代性”的意思），它成立于二战之后，并且在 1967 年创建了现代汽车。由于韩国的高关税把外国制造商拒之门外，这家汽车公司发展得红红火火，并且于 1998 年拆分独立。同年，它收购了竞争对手起亚的控股权，当时起亚正在努力摆脱亚洲金融危机的影响。这两家公司逐渐围绕相同的职能实现了整合，并产生了规模效应，但同时又在市场营销和分销方面保持了现代和起亚两个品牌的独立性：现代的目标顾客群为有责任感的成年人，而起亚的目标顾客则是玩世不恭的青年人。

    现代的成长过程中经历了 10 年工会纷争的困扰，工会发起的罢工运动让生产陷入瘫痪。长期以来，韩国的劳工权利一直受到压制，而且收入的稳步增长也抑制了工会的斗争态势，这种局面一直持续到上世纪 90 年代中期。金融危机及行业衰退引发了大规模的罢工浪潮，无休止的停工停产给现代公司带来了沉重打击。2003 年，一场为期 47 天的罢工让现代公司损失了大约 12 亿美元的出口收入。从那以后，公司重新采取劳资和解的措施。罢工并未成为历史─通常一年会有一次─但损害程度已经降低。

    在美国，现代公司自从 Excel 遭遇重大挫折之后，有 10 年时间处于失控状态，公司一直在向低收入的顾客推销廉价汽车，而美国的销售主管无法实现它咄咄逼人的目标，因此造成人事更迭动荡。但是，随着质量的提升，现代开始关注具有更高市场亲和力的国际设计。随着现代公司逐渐舍弃标新立异、过分装饰的韩国风格，它开始简化车型系列，并且增添了更多典雅的细节。

    2008 年，有两股趋势——更好的品质，更犀利的设计——在新问世的 Genesis 轿车上生动地结合在了一起。作为现代在美国最畅销的车型，Genesis 是中级轿车索纳塔的升级版，它配备了 V6 发动机（也可选择 V8 发动机），目的是要与所谓的入门级豪华车如雷克萨斯 ES 350 等一较高下。参与评选北美地区年度车型的记者出人意料地把 Genesis 评为 2009 年年度车型，埃瓦尼克和他的团队立即把这个奖项用作其广告宣传的核心内容。在顾客看来，起价 3.225 万美元的 Genesis 具有很高的价值吸引力，月销量超过了 1,500 辆。Genesis 在竞争如此激烈的市场中取得成功，标志着现代已经跻身顶级汽车制造商行列。

    在大部分问题上讲求速度的现代，却在开发替代燃料汽车方面落后了。公司直到去年夏天才推出自己的首款节能型混合动力汽车，比丰田开始销售普锐斯（Prius）晚了 10 年。现代依然雄心勃勃。尽管起步较晚，但它已经明确表示，到 2018 年公司要售出 50 万 辆混合动力汽车。现代已经开发出了锂离子聚合物电池，它比丰田普锐斯汽车中使用的传统的镍氢电池小 40%，轻 35%。

    大举推出新车型，应该可以让现代和起亚在未来几年内生意兴隆。据美林 / 美国银行（Merrill Lynch/Bank of America）的约翰·林奇（John Lynch）预测，这两家公司计划在未来四年内改变在美国的整个产品系列，这也是行业内最高的取代比例。他预计，在此期间现代和起亚的市场份额将提高 3.5 个百分点，这足以让这两家韩国公司的市场份额在 2013 年达到 10.8%，从而超越克莱斯勒（Chrysler）和日产（Nissan），成为美国市场第 5 大品牌。老的保险杠贴纸总是说“超速容易导致事故”，但现代却没有表现出丝毫减速的迹象，而且截至目前也没有出现任何事故报告。

    译者：钱志清

挑战德国人
凭借售价 6 万美元的雅科仕，现代盯上了占据市场主导地位的梅赛德斯、宝马和奥迪

    我在韩国试驾 2011 款现代雅科仕，分为以下两个阶段：自己开车在首尔郊区的现代研发中心的一块类似于停车场的平坦路面上来回开了两分钟，随后 3 天里坐在后排右手座位，由现代公司技术熟练的驾驶员带着我在城市里穿梭。

    雅科仕在这两次测试中均表现出色。行驶过程中，它非常安静，且动力澎湃，完全具备了现代豪华汽车应有的品质─与现代的目标竞争车型雷克萨斯 LS 460 非常相似。

    用精美工艺缝制的真皮座椅和实木贴面，以及诸多舒适性功能，如电加热 / 制冷座椅和可以按摩后背的按摩器，会给后排乘客留下深刻印象。可惜，我在首尔一个熟人也没有，因此也就没人为我的豪华座驾投来羡慕的目光。

    当我坐进驾驶席时，更是眼前一亮。雅科仕的控制系统标注得非常清楚，368 马力的 V8 发动机响应迅捷，动力输出线性，且性能活跃。正如以前的劳斯莱斯（Rolls-Royce）广告所言，动力“足够”在 6 秒多的时间里让雅科仕加速到每小时 60 英里。虽然在直线加速比赛中这个速度算不上什么，但却完全可以应付日常驾驶需求。

    现代公司说，雅科仕的价格将高于 Genesis，但比售价 6.5 万美元的雷克萨斯 LS 460 要低。从价值角度看，雅科仕颇具吸引力，因为它的功能与售价高出数千美元的老牌豪华汽车一般无二。其中一个巨大的差别是，后者可以从引擎盖上的装饰物中获得很高的价值，而现代汽车车头上安置的与之相仿的 H 车标的认知价值要低得多。

    随着现代品牌接受程度的提高，这种状况可能会发生变化。届时，雅科仕给人的感觉将更像是一辆用来驾驶的汽车，而不是乘坐的汽车。对此，我没意见。