最近，汉莎航空公司大中国区董事冯楚伦在接受《财富》（中文版）高级编辑顾问章劢闻采访时透露了汉莎扁平化管理的细节，其中包括管理上的灵活性、本地化的挑战，以及科学管理的手段等。

    1926 年，两架 Junker G24 飞机成功首航北京，揭开了汉莎航空（Lufthansa）在中国 80 多年的发展历史。现在，汉莎航空已经成为在中国运营的最大的欧洲航空公司。

    在最近收购了一系列欧洲小航空公司之后，汉莎航空已经超越法国航空，成为欧洲最大的航空公司，从而使其在中欧之间的本地化业务上有更大的灵活性和竞争力。

    作为一家有较长本地化历史的跨国公司，汉莎航空借助扁平化管理和商业智能等科技手段保持强大的竞争力，并在适应多变的中国市场的同时不失创造力。例如，在危机到来时，汉莎航空和中国互联网人际社区联手，赢得了学生群体，成为新的补充性业务来源。

    最近，汉莎航空公司大中国区董事冯楚伦在接受《财富》（中文版）高级编辑顾问章劢闻采访时透露了汉莎扁平化管理的细节，其中包括管理上的灵活性、本地化的挑战，以及科学管理的手段等。

    《财富》（中文版）问：汉莎航空选择航空业最惨淡的时期进行了一系列的并购。请问这些行动为你们带来了哪些竞争上的优势?

    冯楚伦答：汉莎航空的确在欧洲进行了一些并购，比如并购瑞士航空、奥地利航空、英伦航空、布鲁塞尔航空等。我们公司现在是欧洲最大的航空公司，乘客可以在法兰克福、慕尼黑、维也纳和苏黎世四个航站转机，而且中国乘客将会享受更为灵活的票价。联手这些航空公司之后，我们在联程票、候机室共享和里程积分方面已经比对手有了很大优势。

    目前，虽然不能透露具体的收入数字，但可以说当前中国区的收入已经升至占亚太区总收入的 1/4 左右，并且还在增长。不过，汉莎航空目前在亚洲最大的市场仍然是日本。

    问：英国航空指出，高档舱位乘客数和票价的下降对汉莎航空的打击甚大。如果这是事实，您如何看待竞争对手的评价？

    答：我不太清楚英国航空公司从哪里得来的信息。但是请不要忘记，对比包括英航在内的其他航空公司，汉莎航空没有那样依赖金融业客户。虽然我们也有德意志银行这样的大客户，但汉莎航空最大的服务对象是制造业，其中包括汽车制造业，还有一些德国颇具实力的中小型制造企业。他们当中很多是德国经济的支柱。

    正因为如此，在经济危机第一波势头到来之时，由于对金融业客户开放程度有限，我们并没有受到太大的冲击。但是，随制造业遭受冲击，我们也开始蒙受损失，去年夏天过得很艰难，但我们支撑到了现在。我们注意到，很多公司已开始恢复商旅预算。它们的全球业绩虽然良莠不齐，但在中国市场却往往颇有斩获，所以在这里我们有更乐观的态度。

    此外，民航业天生很容易受到外部环境的影响。经历了 SARS、油价危机、伊拉克战争等事件，我们已经习惯于在应对完一次危机以后，马上为下一次危机的到来做好准备。

    问：历史上，汉莎航空在应对危机时往往能够用“灵活的”手段化险为夷。您能否举例说明，在中国，汉莎航空有哪些灵活而有效的战略？

    答：毫无疑问，我们手中没有可以预测未来并让我们知道如何逢凶化吉的水晶球。但是我们可以分析，并想出对策来适应外部环境的变化。2009 年 1 月，我们就发现了行业负面影响的迹象：一些核心企业客户改变了商旅政策，试图减少旅行时间和预算。

    我们的应对，就是在波音 747 上拿掉了一些商务舱座位，转而置入了更多的经济舱座位。同时，在空中客车 340 上设计了更薄的经济舱座位，它们更节省空间，从而给了经济舱乘客更多的腿部空间。此外，这些座位更轻，从而降低了飞行负载，提升能效。

    我们在很短时间内就做出了这些决策，并且调整了票价。此外，我们开始主动寻找新的客户群体。既然企业客户数量减少，就必须有新的客户群体补充进来，比如学生群体。而在这方面，我们试图采用和互联网社区合作等富有创造力的方式，而不仅仅是靠降低票价，因为降价是路人皆识的手段和武器，而我们此刻需要为客户提供更多有价值的服务，这才是我们的生存之道。

    问：汉莎航空与中国一家知名社交网站合作已经一年有余，成果如何？

    答：此项合作的第一目的，就是找到并吸引我们的新客户群体，量体裁衣，提供他们需要的服务。欧洲市场有很多身处异乡的中国学生，他们在互联网上记录欧洲发生的一切。比如，如何游览巴黎，有哪些特色餐厅，以及如何选择法国的大学，等等。

    其中，有 12 位居住在欧洲不同国家的学生正在为我们工作，与我们的潜在客户群体互动。在社区中，我们还设置了很多刺激互动的“小花样”，比如定期发送贺卡、提供实习机会、与空乘人员交流等。我们的空姐在社区中不断更新自己的博客和照片。学生们对汉莎航空和欧洲企业的实习机会等都有无限的好奇，会主动参与我们的活动。由此，我们也销售了大量的机票。

    这些手段其实没有超出汉莎航空传统市场推广的范畴，但学生对我们来说是全新的客户群体。之前，我们无法直接了解他们，而他们都是社交网站忠实的注册用户，现在我们获得了他们的电子邮件等信息，让更密切的沟通成为可能。

    问：部分中国本地的航空公司，比如中国东方航空等，一直在集中化管理与扁平化管理之间挣扎，进退两难。您能否介绍一下汉莎航空作为一家本地化的跨国公司是如何在扁平化管理上取得成功的？

    答：这个问题一言难尽，而且我无法评判其他的航空公司。事实上，在亚太区的总部新加坡，我们集合了很多中央职能。在中国的总部上海，我们也有大量职能集中于此。这样一来，在其余的管理区域内，我们就抛开了复杂的层级，具有非常扁平的组织机构。我们鼓励员工自发性地做出不同层面的决定，并为每个人设定清晰的目标，让他们深谙自身的职责。所以，在公司利益优先的大前提下，任何人在任何时候都清楚自己应该如何决策。

    正是这样的开放管理，驱动我们一如既往地向正确的方向前行。如果你能够成功地把很多责任交给员工，并给予他们决定权，你的组织机构就一定能够得到“瘦身”。举个例子，我们的销售人员外出会见客户，而客户提出了很多具体的要求。在会议中，我们的销售人员往往可以立刻做出决策，不用返回讨论或是电话请示副总裁。虽然也有客户提出过高的需求，无法立刻得到满足，但现实中 80% 的情况我们都已经考虑到，并且统一了直接答复的口径。这一切让我们的客户经理能力得到释放，因为在职能框架内，他们可以更自由、更充分地与客户进行探讨和沟通。

    问：在中国的海外航空公司中，汉莎航空具有最多的目的地城市。您能否解释一下汉莎选择目的地城市的依据是什么？

    答：我们持续地研究市场，并观察投资走向，其中包括国外直接投资，以及中国企业到欧洲发展的趋势，这些都是潜在的商旅动向。准确地讲，是我们的客户告诉我们应该“飞”向哪里。

    比如南京，德国著名的化工企业巴斯夫就在那里投资。此外，还有很多欧洲大型企业分布在那个地区，包括无锡和苏州。来此地的客户一般都会到南京中转，从欧洲飞到南京的时间比到上海浦东机场的时间还少一些。大量的企业位于长三角地带，所以我们愿意成为开拓者，并且愿意承担风险。

    问：在区域市场开拓和新市场需求发掘的背后，汉莎航空有什么先进的商业管理工具吗？

    答：汉莎航空有一个专业团队，负责商业智能（Business Intelligence）应用。在新加坡，对亚太地区的大层面作出一种分析预测。同时，在上海和北京也有分支。由此，我们可以搜集地方市场信息，并将其输入商业智能数据库。然后，我们在中国或是整个亚太区的范围内进行数据挖掘和归纳总结，最后分析出航空公司正在做什么、市场正在往什么方向发展、有哪些公司在某一区域进行投资等信息，后者可能告诉我们有哪些潜在的新客户。

    我们必须分析市场，并且迅速决策。虽然我们相信航空业需求会缓慢恢复，但在乐观的同时并不天真。恢复过程中，我们不敢奢望出现像 2007 年那样大的需求增长，但需求终究会恢复。

    问：与大多数对手不同的是，汉莎航空在中国有广泛的业务线。您能否解释一下这些业务线对汉莎航空的整体业绩有何帮助？

    答：我们从事飞机维修的合资企业 AMECO 在北京已颇有声望。但是，我们每一个领域的公司都是独立的，拥有自己的决策权，他们对中国市场都有同样的远见。总体上，我们在中国拥有 11,000 多名员工，运作 28 个合资公司，除了 AMECO，还涉及航空货运、航空餐饮、咨询等服务。应该说我们有很多条腿，每条腿都代表一项服务，并且相互支撑。中国的同行也知道汉莎航空不仅是一家航空公司，它也为这个市场带来了很多行业经验和附加价值。

    问：说到企业社会责任的话题，有报道提到汉莎航空运营一批最省油的飞机。除此以外，你们还有其他的环保计划吗？

    答：最有效减少碳踪迹的方式就是采用新型飞机，这些飞机耗油量更小，能效更高。我们有一支更年轻、更优质的飞行团队，并花 160 亿欧元预订了 190 架能效方面表现优秀的新飞机。此外，汉莎还进行了大量技术细节上的处理，比如清洗涡轮发动机，让它们运转更加轻松稳定，从而达到节省能源的目的。

    此外，在中国政府的帮助下，更合理的飞行路线开放了。这样，我们可以找到更短的飞行路径，进一步节省不必要的油耗。相比之下，欧洲大陆的空域非常拥挤，有过多的航班和大量的航线管控，所以我们不得不采用大量的等待航线（指飞机待降时在等待空域的飞行航线），这样一来每天要多消耗上百万升的航空煤油。

    我们的新飞机降落时对机场附近住户的噪音干扰将大大降低。而在飞行业务之外，连我们在法兰克福落成的汉莎航空中心大厦也是“绿色”的，它只需消耗同等规模传统建筑物消耗的能量的 1/3。

    问：汉莎航空总部和中国区员工的责任有何差别？

    答：我们总部和中国区同事并没有本质的区别。但是，总部的人员会把握更多的全球策略，而我们则把这些策略指向本地的需求。新加坡或法兰克福汉莎航空中心的同事会在市场营销、品牌建设等方面提出很多有创造力的想法。在中国，我们不仅接受总部的指示，还会通过商业智能等管理工具，将本地需求的变化反馈给总部。所以，两边不同的团队需要不同的经验和知识组合。

    问：中国和德国文化不同，人们的性格也不同。请问您是如何让中国本地员工接受德国企业系统的管理方式的？

    答：中国和德国的员工有很多共同的特质。比如，在工作和会面的准时性等细节上，我们都有共同的优点。不同在于沟通方式：德国员工习惯于开放式的沟通；相比之下，中国员工和上级沟通时相对保守。我们试图打破这种拘束，因为只有让中国员工言无不尽，才能真正了解组织机构中亟待解决的问题。

    由于需要开放、民主的气氛，我们不断鼓励中国员工表达自己的想法。到现在，信息传递已经很顺畅，有越来越多的中国员工进入了管理岗位。比如，南京的主管就是一位来自北京的女士。这当中，沟通能力和方式上的突破至关重要。

    问：在中国最大的管理挑战是什么？

    答：来到中国以后，给我印象最深的是人们高涨的热情和本地市场的迅速成长。但是，我们也经历了危机，经历了低迷期。所以来到中国以后，最大的管理挑战就是必须把这种变化与同事们分享，让他们理解为什么有时候欢欣鼓舞，而有时候会局面突变，转眼我们又必须上街寻找客户。

    我之前在伦敦工作过一段时间，也在新加坡负责过东南亚和太平洋地区的业务。每个市场都有各自的特点。在中国，我们的管理特点是团队成员必须不停地改变各自的职责，以应对持续变化的外部环境。到今天，我们看到市场环境正在迅速变化，我们必须迅速解读外界环境中的变化因素。

    有些时候，我们为了让客户高兴而想方设法为他们挤出座位，而另一些时候，又需要找到客户来填补舱位，所以经常处于变动之中。我个人的挑战在于，要能够迅速地分析并发现变化，以预报市场走向。

    在中国，北京、上海和香港的地区市场变化不尽相同。香港作为一个金融中心的基础非常雄厚，这一点与北京、上海、广州或南京都不同。所以，在分析中国市场全局时，需要非常小心细致。

    汉莎航空公司（Lufthansa Group）

    总部：德国法兰克福

    销售收入：364.02 亿美元

    《财富》世界 500 强排名：第 216 位

    公司简介：汉莎航空在全世界有员工 107,800 名。作为德国民航业的代表，它是全球最大的航空公司之一，以法兰克福、慕尼黑和苏黎世为核心，运营超过 500 架飞机，将乘客送往 250 个城市。汉莎航空拥有六个战略服务领域：客运、地勤、飞机维修（MRO）、航空餐食、旅游和 IT 服务。

    网址：www.lufthansa.com