一家拥有悠久历史、占据行业领导地位的公司，如何在日新月异的经济环境中实现从优秀到卓越的巨大变革？

    大型集团公司流程固化，各个部门和单位管理者有各自的思维模式，薄弱的业务环节往往不容易发现，更不用说各个业务部门之间的协同和创新了，这导致生产成本上升，并且抑制了创造力。戈伟奇认为，中国电梯市场利润逐年下降，而全球竞争环境的变化也要求用一种全新的方式来进行商业运作。自从 2008 年担任奥的斯（中国）总裁以来，戈伟奇在公司内部发起了一场全方位的“从细节入手，打造高效团队”的变革，这个活动涉及奥的斯（中国）的每位雇员，目的是通过管理创新打造奥的斯更持久的竞争力。

    活动的核心，是从组织管理的框架上将奥的斯集团划分为 300 多个业务单元，由业务单元负责人对业绩负责并接受业绩评估。庞大的集团被分隔成一个个透明的小公司，目标更清晰，行动更灵活。这不仅仅是组织架构的重组，而且要在管理创新的变革中打造更强有力的绩效管理“工具”─避免重复管理，兼顾部门之间的协同，调动员工的积极性。

    戈伟奇于 2006 年加入奥的斯，管理销售和业务运营。他曾担任德国蒂森克虏伯电梯集团公司中国区总裁，拥有超过 20 年的财务、销售及业务运营经验。深厚的专业背景，帮助戈伟奇透过纷繁复杂的商业表象确立公司发展的业务方向，并且引导团队实施卓有成效的变革。他说，“流程变革，管理创新，并非一朝一夕就能实现。但是毫无疑问，我们必须让工作更高效，业绩更出色。”

    问：您上任后就面对金融危机的挑战，一年下来，结果怎么样？

    答：从去年开始，全球性的金融危机蔓延，11 月份到达顶点，房地产行业也跌到低点，电梯行业的影响是相对滞后的。今年一季度以来，市场逐渐回暖，房地产市场迅速回暖，电梯业务也相应产生回暖的迹象。因此，这基本印证了我们最初对金融危机的判断，从今年开始，电梯市场开始逐渐往上走。

    问：但是，电梯行业的利润这些年却是逐渐下降的？

    答：资产价格不断攀升，房地产价格上涨，电梯原材料的价格，铁矿石、钢铁的价格也在不断上涨，而电梯的价格却在每年不断下降。原因可能在于，过去行业的利润很高；另外，市场规模不断扩大，规模效益体现，成本不断下降；再者，过去的电梯行业进口很多，或者零部件进口很多，现在国内供应链非常成熟，国内生产成本不断降低，电梯价格也随之降低。

    在我执掌下的奥的斯（中国），追求经营业绩增长的可持续稳定性，通过领先的技术和高效的新材料，不仅实现了客户成本的降低，而且维持了公司利润。比如，加大技术创新方面的更新投入，利用新材料节约成本；加大绿色环保技术的投入，充分利用再生能源技术，使我们的电梯不仅节能，而且还能造能；同时，在公司组织管理及生产制造的环节，我们也提升了效率，减少了浪费。

    问：您上任后强调打造更高效率的团队，如何通过管理流程的创新来提升业绩？

    答：我们强调更精细化的管理，将集团公司划分为 300 多个业务单元，以业务单元的形式实现对公司的管理。过去，可能某些业绩比较差的分公司被掩盖在好公司的业绩之下，平均看来起业务虽然在增长，但公司利润率却增长缓慢。现在，以最小单元来划分的业绩单元，好与坏的业务单元一目了然。我们的任务就是要让薄弱的业务迎头赶上。

    包括业务支持部门，也被纳入到了绩效考核之中。每个业务单元都有主管，我自己也管理一个业务单元，即总裁办，这是成本支出部门，控制花费是主要的任务。过去，可能很少有总裁会审查总裁办的成本花费，现在我会仔细看其会计报表，发现问题及时纠正。这些细微之处的管理变化，带来的好处显而易见。每位员工都需要经常问自己：费用是否合理？花费的时机是否恰当？费用是不是花在合适的地方？

    每一个业务单元的总负责人 （owner），负责该单元业务，对每月的报表负责，并签字确认。权利和责任的明晰，调动了每位员工创造高绩效的可能性。过去，集团总部的费用会分摊到分公司，而现在，分公司会衡量集团总部是否给分公司带来了附加价值，并以此来决定是否支持费用分担。支持部门需要真正创造新价值，而不是成为业务部门的负担。

    问：这种更精细化的管理创新是否会增加管理的成本？

    答：对每位员工来讲，可能或多或少带来了管理“条线”的变化。但是，对于奥的斯这样的大集团来讲，细化并没有增加管理层，尽量避免了重复管理的情况。另一方面，只是将过去的大集团区隔为更加灵活而高效的小公司，管理更加透明化，目标更加明确。过去，可能意识到了薄弱的环节，但却不知道究竟问题在哪里，会计报表都是按照最初的设定自动生成的。而现在，薄弱的环节一目了然，运营的效率大大提升。

    问：您希望通过这种方式达到末位淘汰的效果吗？

    答：不是，精细化管理的本意并非末位淘汰。每位管理者都有其不同的管理理念，末位淘汰是一种让员工很被动的管理方式。我更喜欢用主动的方式来激励员工。如果你所管理的业务单元或者你自己身处的业务单元在平均线以下，你可能会努力寻找改进的措施，突破原有的业绩。而处在平均线上的业务单元会更加良性地发展。可以看到，过去 12 个月，我们的销售业绩和利润、现金流都在稳定增长，现金流甚至创造了有史以来的最好成绩。相信未来我们在中国的业务会成倍地向好的方向发展。

    问：业务单元是如何划分的？您自己会关注到哪个层面？

    答：按照基本的功能来划分。比如，人事部门负责招聘的团队就构成一个小的业务单元，这是费用主导型的业务单元，而一个拥有几百人的分公司也会构成一个大的业务单元，涉及到安装、销售、维保等业务，我们将其划分为利润主导型的业务单元。基本上，会根据公司的架构、业务的可操作性、可衡量性来设定业务单元。

    问：业务单元会不断进行调整吗？

    答：基本不调整。最初设定时，我们更关注其本身的可管理性。首先，在集团的层面，更强调稳定性，分公司可以根据自己业务的实际情况再进行更加细化的管理；其次，固化的管理更强调数字的可比性，如果总是在变化中，怎么比较呢？如何确定增长呢？第三，从财务的角度，也可以量化，固化的系统可以与财务设计的会计科目相吻合，更具操作性。

    问：二、三线城市可能是未来的增长点，您的新管理模式会不会在政策上做一些倾斜？

    答：我从来都不用“猛药”，也没有“灵丹妙药”，更相信企业可持续发展的价值。二、三线城市是业务增长点，需要更多的拓展，奥的斯必须在当地建立服务当地的团队。我的方法是启用年轻人，大城市的位置都已经满了，年轻人可以在二、三线城市大有作为。另外，我希望启用更多拥有复合背景的人，比如说分公司的销售总监，或者是财务总监。我的任务是发现他们的潜质，了解他们的愿望，建立适合当地业务发展的团队。

    问：更小的业务单元如何体现业务之间的协同性？

    答：首先，我一直反对集权式的管理模式。对于大的集团公司，很难依靠个人的决策力实现面面俱到的管理。其次，很多公司都在讲流程管理，但当公司规模越来越大时，这些管理流程还适合吗？比如，一个合同可能需要十几人，甚至二十个人来审批，这是否会给客户带来更多的不便呢？内部流程中，是否有可以简化的环节？我们曾经把过去六个月的合同全部摆出来，计算内部流程审批的最长时间、最短时间、平均时间，结合客户满意度的体系改变这些流程。这种改进的努力，实际上意味权力过分集中的部门分散到其他部门，部门之间必须协同，为客户节省时间。

    问：让员工接受变革，可能并不是件容易的事情。

    答：作为一家美国公司，奥的斯有其独特的企业文化。在电梯行业，奥的斯长期占据领先地位，奥的斯人也是行业内的香饽饽，而且公司内部的流程、制度都已经非常成熟。这对于领导者的变革和创新带来了很多挑战：如何将这样一家已经成功的公司带领到新的高度？

    我的做法是，首先，努力适应新公司的文化，不带原来的团队进入新公司。事实上，“带人来”是一种非常短视的做法，不利于为新公司打造可持续发展的平台。因此，我没有带任何一个原来的旧部下来到奥的斯。其次，奥的斯拥有非常优秀的团队，关键在于如何确定自己的影响力，并且找到影响团队的方法，员工需要对新管理者有熟悉的过程。在去年的员工满意度调查中，在我曾经主管的销售部门，员工满意度的分数远远超过全球平均水平 30% 以上。

    问：建立与员工的信任，是变革的基础，您的体会是什么？

    答：重要的是员工的参与感。首先要让员工充分理解变革的意图，看到变革的效果，然后，推动变革就容易了。强硬地推动，员工只会用各种借口来反对。其次，变革是一个循序渐进的过程，整个团队需要更长期的眼光和更持久的耐心。2010 年，我跟团队提出的目标是创造业绩的同时，不断提升员工满意度。针对这个目标，要求管理层做到三点：首先是不要做秀；其次，每项措施都要有细化的内容，并且说到做到；第三，让员工真真实实地感受到管理层为他们所做的每一件事情。

    问：您强调为员工创造公平的环境，这对打造高效团队、提升业绩的作用表现在哪里？

    答：变革可能会涉及到员工的利益，如何提升公平性呢？首先是目标要清晰，告诉大家考核的规则是什么，既要透明，又要细致，并且在年底时一定要兑现。此外，管理者要有宽广的胸怀，允许员工有失误，但并不意味姑息和迁就。

    此外，领导者的专业性和灵活性非常重要。有了专业性基础上的深入研究，管理者才能够对症下药，找到公司增长点在哪里，薄弱点在哪里，而这些全部都在细节之中；其次，要有灵活性，成功的管理者需要面对纷繁复杂的环境，需要有更多的灵活性来解决问题。我常常与员工讨论：“伸缩的余地在哪里？”

    问：身居高位的管理者如何发现细节？

    答：首先，管理者要有前瞻的眼光，了解市场竞争的环境和公司自己的强弱项，以此来确定战略，这是需要优先考虑的问题。第二，管理时要非常留意内部管理的细节，掌握更多业务部门的信息。这基于两种能力，首先管理者必须熟悉业务，有综合分析的能力，才能听到下面的人讲话的重点；其次管理者要有领导力，引导团队向一个更务实的方向发展，如果员工都了解你的务实性格，他们就会告诉你更多真实的情况。

    联合技术公司（United Technologies Corporation）

    总部所在地：美国康涅狄格州哈特福德市

    营业收入：587 亿美元

    世界 500 强排名：第 123 位

    公司简介：联合技术公司是建筑系统和航空航天工业的行业领袖，其子公司开利公司（供热、空调和制冷系统，控制系统，服务及可持续发展建筑解决方案）、汉胜公司（宇航系统、航空机载设备和工业产品）、奥的斯电梯公司（电梯、扶梯和自动人行道）、普惠发动机公司（生产飞机发动机、地面燃气轮机及地热发电系统、太空推进系统）、西科斯基飞机公司（直升机）、联合技术消防安保公司（消防及建筑安保系统）和联合技术动力公司（分布式能源及车用燃料电池系统），以及联合技术研究中心，在各自领域中均居世界领先地位。

    网址：http://www.cn.utc.com