为了应对创新领域前所未有的挑战，有先见之明的大企业已经在尝试与外部优秀资源合作，进行“开放式创新”。开放式创新逐渐成为大企业加速产品开发和缩短产品上市时间的重要工具。

  如今，许多大企业纷纷拥抱开放式创新，它们通过与高新技术小企业合作，使创新更加快速、高效。然而，由于大企业与小企业之间在战略、运营和文化上均存在难以弥合的鸿沟，合作往往无法完全达到双方预期。我们基于埃森哲一手的调研和分析，将在此揭示横亘在大小企业合作双方之间的障碍，并提出应对之道。

  过去十年，颠覆性技术不断涌现、市场格局加速转化，创新成为企业保持可持续竞争力的核心。然而，残酷的事实给众多曾经辉煌的企业敲响了警钟。回顾2002年以来的《财富》世界500强榜单，我们不难发现，领军者掉队的故事一直在上演：榜上已有52%的企业退出了历史舞台。

  与外部快节奏的市场变化形成鲜明对比的，是大企业内部迟缓、僵化的创新方式。导致大企业难以快速识别并实践创新机会的病因往往是组织架构复杂、决策周期长、试错成本高⋯⋯不一而足，但归根到底，其症结还是完全依赖内部研发力量的封闭式创新模式本身。

  为了应对创新领域前所未有的挑战，有先见之明的大企业已经在尝试与外部优秀资源合作，进行“开放式创新”。开放式创新逐渐成为大企业加速产品开发和缩短产品上市时间的重要工具。通过直接与消费者、供应商、大学甚至竞争对手合作，共同规划和执行创新项目并实现规模化，大企业能够形成高效的创新流程、炙手可热的创新产品，从而在行业内脱颖而出。

  实际上，“开放式创新”概念由来已久。它是由时任哈佛大学教授的亨利·伽斯柏（Henry Chesbrough）于2003年正式提出的，当时的定义为“企业有计划地利用流进或流出的知识，加速在现有市场上的创新，并将企业内部知识应用于新市场”。而伽斯柏之所以关注这种创新模式，是因为它曾于20世纪末期在领先的大型高科技企业中初露端倪。当时，在软件开发领域，各技术型人才以众包形式加入到研发项目中来，从而提高了研发效率，塑造了高科技行业“唯快不破”的成功信条。

  近年来“开放式创新”已经从最初的软件开发领域，扩展到了生物制药、汽车制造，乃至服务业，成为各个行业中领军大企业提升创新能力和创新成果的一种主流实践。例如，宝洁于2001年设立了Connect+Develop项目，与政府和企业等合作伙伴分享研发技术和消费者心理、营销等相关知识，共同改进现有产品配方或推出新产品。

  对于大企业来说，开放式创新带来的影响早已不限于锦上添花。当技术渗透到企业的各个角落，持续快速的创新成为企业保持竞争力的核心引擎，开放式创新已成为企业推动收入增长和实现流程优化的战略性工具。我们对中国、印度和美国的100家大企业的调研表明，超过90%的受访企业认为开放式创新在帮助企业加快新产品研发速度、提升消费者亲密度和提高供应链效率等方面，有着比较重要甚至非常重要的意义。西门子曾在年报中明确提出：“开放式创新作为重要的企业战略，能够帮助西门子利用全球资源，达到削减成本、提升创新能力、保持竞争力的目的”。

寻找“小而美”的高新技术小企业

  近年来，高新技术小企业作为创新的新兴力量，正以迅猛的发展势头威胁着大企业长久以来的市场主导地位。尤其是在数字化技术迅速渗透的B2C市场，这些小企业常常能以大企业无法比拟的速度为消费者创造更大的价值。正因如此，不少传统大企业开始对这些高新技术小企业刮目相看，从之前的漠视、敌视变为正视和重视。许多有先见之明的领先企业更是积极探索与它们合作，给自身业务注入新的活力。事实上，埃森哲调研表明，超过85%的大企业认为，携手高新技术小企业，可以获得前所未有的全新技术，有助于大企业的业务发展。

  而在埃森哲看来，这些小企业从市场“搅局者”到大企业“座上宾”的角色转变实为历史的必然。一方面，大企业对知识和技术的垄断正在瓦解，高新技术小企业凭借较高的研发强度和专利产出逐渐成为技术创新的主力之一。在这种情况下，大企业仅专注于深度垂直整合的内部研发模式已经不能满足技术进步要求，到企业外部寻求与小企业的横向合作变得愈发重要；另一方面，受到风险投资扶持的高新技术小企业，对大企业的发展能起到技术补充和市场风向标的作用。这是因为风险投资机构不仅给小企业提供资金支持，也是大企业甄选合作伙伴的过滤器——它们最善于发现具有潜力的技术，能够筛选出符合市场和消费者需求的小企业。根据埃森哲调研，全球范围内与大企业合作的小企业有86%获得了B轮以上的融资，而在中国这一比例更是高达93%。

  通过与这类已有傲人战绩的小企业进行合作创新，大企业可以获得前沿技术、加速创新速度、更加贴近客户新需求，并为未来竞争做好技术储备（见图一）。不仅如此，埃森哲近期一项针对数字化领域的创新合作研究表明，积极倡导与小企业合作创新的大企业不仅获得更丰硕的创新成果，并且更有可能实现较高的收入增长 。

  正因如此，小企业逐渐成为大企业开放式创新中重要的合作伙伴、创新网络的关键一环。而双方合作的形式也多种多样（见图二）。例如可口可乐、谷歌等各行业巨头纷纷设立创新加速器项目，培育数字化领域的创业企业。思科创立了风险投资基金，专门投资在网络领域设计并开发颠覆性产品的初创企业 。联合利华通过开放式创新中介Yet2.com，公开公司的技术难题及需求清单，在全球范围向小企业和创新者征集合适的技术。美国的一家大型教育出版集团与开发“适应性学习”工具的创业企业签订合作研发协议，共同开发数字化教学材料。

  与高新技术小企业的创新合作，实际可涵盖大企业产品生命周期的不同阶段。比如，耐克与瑞士企业Bluesign Technologies在生产阶段进行合作，利用后者在化学、纺织、环境及供应链管理方面的技术，有效管理受限物质（RSL）并提升水和能源的利用效率，提高工艺的可持续性，促进耐克产品可持续材料及化工原料的使用 。在中国，专注于移动互联网综合数据服务的创业公司Talkingdata与招商银行信用卡中心合作，凭借其移动统计分析平台和APP运营咨询服务，帮助招商银行了解用户的在线访问行为，为其产品运营和市场营销提供数据支持；云存储领域的创业公司够快科技为新东方集团提供混合云存储管理解决方案，为其解决总部与分支机构在课件、试卷、申请表等数据上进行高频率交换的技术难题。

三大不足困扰合作双方

  然而除去上述一些企业的成功案例以外，大部分大企业和高新技术小企业之间的开放式创新合作，依然处于“理想丰满、现实骨感”的阶段。埃森哲针对中国、印度和美国共200家大企业的问卷调研显示，约有60%的调研企业表示，和小企业的开放式创新项目并未能实现其预设的战略目标。

  我们通过文献研究以及与大企业及高新技术小企业的深入访谈，发现双方合作中存在45个问题，这些问题阻碍合作双方实现预期价值，这些问题遍布在开放式创新合作的整个过程当中，其中包括识别创新机会或创新挑战、试验（包括原型制作和测试）、运营（包括将新技术注入组织内、消化和整合新技术）和规模化商用四大阶段。当调查范围扩大到上述三国的400家大小企业，我们识别出15个关键问题，其中有些问题高新技术小企业非常重视，却被大企业忽视，有些问题则刚好相反。

  究其原因，大小企业之间的巨大差异导致合作过程中出现三大不足（3A Deficits），严重阻碍了开放式创新合作的成功（见表一）。首先是认知不足（Appreciation deficit）——未能理解合作创新的价值。认知不足的问题发生在大小企业合作创新的第一阶段。在这一阶段，大企业和小企业寻求通过合作来挖掘创新机会。

  然而我们的研究显示，约64%的受访大企业和76%的受访小企业在这时就暴露出了认知不足问题，表现为双方无法识别出能够为对方带来重要商业价值的机会——大企业缺乏识别的意愿，小企业则不能在其技术专长与大企业业务之间的建立起关联。尤其是，高新技术小企业认为，大企业最不愿意推进那些可能蚕食或颠覆本公司其他产品/服务的新想法，因而缺乏动力去和小企业进行技术创新合作；反观之，大企业则批评小企业并不能充分了解大企业当前业务及其面临的挑战，同时也缺乏技术发展的战略规划，因此小企业未能证明自身价值，也就错失了合作机会。

  二是吸收不足（Assimilation deficit）——合作所需的能力和文化有所欠缺。吸收不足的问题发生在合作创新价值链的中期。创新合作向前推进，合作双方共同试验创新设想，为新产品或服务建立原型，并进入生产阶段。然而在这一时期，有七成左右的大小企业受到吸收不足的困扰，双方的战略重点、目标和需求难以协调：大企业常常不能克服战略或组织层面的障碍，无法推动合作发展，也难以将创新技术有效融合到其巨大复杂的组织结构中；小企业则无法根据大企业的需求为其量身定制技术方案，也缺少必需的魄力在合作中建立对等关系。

  高新技术小企业集中抱怨大企业的首要问题是：缺乏战略路线图以及明确的风险共担策略，但对此，大部分大企业却不以为然。而大企业认为，小企业最严重的能力缺陷包括：缺乏明确的风险共担策略、对试验结果的分析解释能力、与大企业各职能部门的有效协调与沟通——但同样，多数小企业也同样未能自省到这些问题。当然，同样横亘在双方之间的痛点关乎核心利益：及时解决知识产权和合同纠纷的能力与协同。

  三是应用不足（Application deficit）——缺乏借力创新生态系统的能力。在合作创新价值链的后期，合作双方致力于将合作成果规模化。约68%的受访大企业和74%的受访小企业在该阶段均面临应用不足的困扰，表现为未能有效借助更大的外部创新生态系统来成功实现快速规模化。导致这一不足的原因主要有三方面，合作双方都缺乏构筑创新生态系统的能力，合作双方未借助政府政策的力量打造共赢的商业模式，而小企业缺乏与规模化相关的战略和能力。

  而进一步对比分析发现，大企业自认为借助外部创新生态系统来实现规模化不成问题，不料这恰恰是小企业纷纷“吐槽”的地方。相应地，小企业对共赢模式的评价指标往往过于自信，却没意识到其实已与大企业增长目标脱节。

  总体而言，大小企业在开放式创新中能走多远，很大程度上取决于它们怎样以彼此为鉴，避免孤芳自赏，走出自我认知的盲区。

开放式创新合作“三步走”

  为解决这三大不足，大企业可以采取“三步行动计划”，从企业内部、合作伙伴和生态系统三个层次（见图三），由内至外逐层分步解决。在每一步中，企业都以“调整、增强、适应”为行动指南，将自己打造成孕育和支持开放式创新项目、推动双赢合作关系、塑造支持性创新生态系统的企业。

  第一步，制定开放式创新路线图，在企业内部塑造开放的心态和兴趣。对于大企业而言，认知不足来源于企业内部未能全面认识到颠覆性技术的威胁和开放式创新的价值。为了解决这项不足，大企业需要调整高层领导的关注焦点，“聚焦”行业中的颠覆性技术。同时，增强企业员工对技术创新的认同感，进而适应开放式创新，并利用这种崭新的工具来创造新技术。

  尽管许多企业已经开始在全公司内塑造“开放的心态”，并提升对创新技术的敏感度，但是大部分员工往往将工作重点放在当前的工作职责内，缺乏动力关注新兴技术并深入思考技术如何影响和重塑自己的工作、组织和行业。另外，许多公司虽然设有专门的战略部负责追踪和展望行业及市场变迁，但是它们往往难以把颠覆性技术所带来的冲击、紧迫感实时传递到决策层和业务部门。

  要想让开放的心态和文化渗透到公司各个角落，高管团队必须最先发起改革，并起到表率作用。大企业的首席执行官需要作为开放式创新最忠实的倡导者，为公司员工树立榜样，并且由上至下地在全公司塑造开放心态和文化。

  具体而言，首席执行官可以设立由各职能部门的高层管理人员组成的技术创新委员会，在高管层面提升对开放式创新的认知。比如，意大利国家电力公司的首席执行官组织公司的首席财务官、首席创新官和各业务部门和区域经理，成立开放式创新委员会，并亲自担任主席。

  另外，首席执行官也可以和其他大公司、初创企业、创业投资或天使投资机构的高层管理人员以及学术机构举行交流会议，以便深入了解颠覆性技术将会给企业带来何种影响。比如，一家大型银行的首席执行官邀请企业员工、200家初创企业和风险投资机构出席银行技术创新峰会，以加深企业内部对初创企业的了解，增强对合作创新的兴趣，并当场公布技术需求，寻找合适的小企业作为合作伙伴。

  第二步，大企业要帮助小伙伴调整技术供应战略，从而和自己的企业战略相协调，增强组织和基础设施能力，以合作文化消除冲突、共创价值。解决吸收不足是最艰难的环节，所以大企业应当致力于解决合作关系中的问题，而不仅仅是企业自身的问题。具体而言，大企业需要协助高新技术小企业合作伙伴调整其技术供应战略，使双方的战略相互协调。与此同时，大企业自己也要做好准备，通过增强组织和基础设施能力来有效地开展创新。此外，合作双方还可以在企业文化方面共同做出努力，致力于消除冲突、共创价值的合作文化。

  合作双方的固有差异使得在短时间内实现以上三点并非易事。因此，大企业需要从合作双方的企业战略、创新能力和文化三个方面入手，逐步解决合作关系中的问题。

  在企业战略方面，大企业的业务范围十分广泛，使得作为旁观者的小企业在很多时候不能准确理解大企业的需求和挑战。这就需要大企业与小企业充分共享信息，帮助后者理解本公司的总体业务战略和开放式创新战略，并协助后者相应地调整其技术供应方案。另外，大企业也需要适当调整本公司的开放式创新目标，以适应合作伙伴的需求。

  在创新能力方面，大企业的内部组织复杂、信息涉及范围广，常常无法及时将重要信息和计划与合作伙伴进行更新和分享。为了改善这一情况，有些大企业开发了数字平台以实现实时协作并分享数据和分析结果。比如，Eli Lilly的数字平台Open Innovation Drug Discovery Program为外部研究者提供了与内部科学家相同的在线设计工具、前沿专业知识和专利研究成果，促进双方研究成果的交流，提升合作研发药物的效率 。也有许多优秀的大企业开发了强大的分析工具，服务于公司内部的开放式创新团队以及创新合作价值链各个阶段的合作伙伴；它们还为合作中的潜在矛盾创建“早期预警机制”，以降低出现风险和冲突的可能性。比如，德国的一家客户关系管理软件公司建立了专门的信息管理系统来管理开放式创新合作中多方参与者之间的关系，还定期举办进度交流会议，使各方小到具体技术大到创新规划，都保持较高的透明度。

  在企业文化方面，大企业应当在各个方面展现对开放式创新合作伙伴的尊重。同时，大企业也应当培养规避冲突或尽力减少冲突的企业文化，并帮助合作伙伴开发符合本公司开放式创新和企业战略目标的绩效指标。比如，微软创投不仅为所投资的初创企业提供资金支持，还授权它们免费使用微软及其客户的正版软件和数字化工具，并向它们提供与微软及其客户进行合作的机会，帮助初创企业迅速成长 。

  第三步，充分利用创新生态系统，支持新技术的快速规模化。为了解决应用不足，支持新技术的快速规模化，仅凭大小企业一己之力是远远不够的。因此，大企业需要高瞻远瞩，将目光投向更大规模的创新生态系统，成为生态系统中的一分子。为了更好地融入进来，大企业需要调整运营模式，与生态系统所需的共赢商业模式相协调。创新生态系统不是封闭的，更不是一成不变的，所以大企业应当多多增强与生态系统的联系，以确保开放式创新的可持续性，并积极适应变化，从而在所处的生态系统中屹立不倒。

  为了达成以上三点，大企业可以与政府合作，利用政府扶持，开发共赢的开放式创新项目。比如，意大利国家电力公司与意大利博尔扎诺自治省政府和博尔扎诺的技术创新园区签署合作备忘录，通过扶持园区内可再生能源技术领域的初创企业，提升该省可再生能源的产能。

  除了与政府合作，大企业在选择合作伙伴、维持合作关系方面也大有可为。比如，生态系统中存在种类多样的合作者，那些并不出名却十分可靠的企业也可以有机会成为大企业的合作伙伴；在合作架构方面，大企业也不必拘泥于一种形式，可以构建灵活的合作架构，打造共赢的商业模式；大企业还可以在生态系统中构建多方共享平台，促进各方在知识和想法方面的交流与互动。

  毫无疑问，在数字化时代，人才、信息、技术、资金都具有高度流动性，过去企业能够仅凭借某项专利技术或创新性产品便“一招鲜、吃遍天”，但这个时代已经一去不复返了。也许今天还在热卖的产品，几个月后就已经在市场上销声匿迹，因为在数字化时代，颠覆某项产品乃至某个行业的速度都令人应接不暇。

  为了避免在这个快速变化时代被取而代之，企业尤其是那些传统的大企业需要紧扣时代脉搏，尤其是要紧跟行业最新技术趋势，而通过开放式创新，与行业内外最具活力的一批优秀小企业合作，无疑是一条捷径。当然，大企业与高新技术小企业的开放式创新之旅并非一帆风顺。但是，只要大企业能够充分认识到自身和合作方的差异，并在企业内部塑造开放的心态和文化、解决合作关系中的重大挑战、积极参与构建强大的创新生态系统，就能够打造持续双赢的开放式创新合作关系，进而从开放式创新中获取丰厚的战略回报。

作者简介：拉贾哈夫·纳萨雷（Raghav Narsalay）是埃森哲卓越绩效研究院创新与风险研究部董事总经理，常驻孟买；邱静是埃森哲卓越绩效研究院研究经理，常驻北京；刘东是埃森哲北京技术研究院院长，常驻北京。点击此处可查看相关报告。