高调的错误（透视瑜伽裤！）、奇怪的服装生产商（如今还有谁信奉洗脑式的精神培训？）和高管层的失和给这家疾驰的企业带来了脱轨的危险。但只要安然度过这些成长的烦恼，这家连续三年登上财富增长最快的100家公司排行榜的年轻公司依然可以拥有光明的未来。

    露露柠檬公司的高管和员工正躺在地板上。他们刚和自称为“极乐学家”的埃奥因•费恩练了一个小时的瑜伽。费恩的事业就是露露柠檬帮助发展起来的。现在是7月的早上，地点在公司的温哥华总部，瑜伽课一开始，费恩让大家坐成一个按摩圈，听他的号令拥抱身边的一两个学员。他解释说，这叫“结善缘”。接下来，他们又做了几轮侧立式和下犬式动作，然后就躺在地上，闭着眼睛。这叫“挺尸”（savasana），一种完全放松的姿势。

    公司内部鲜有如此宁静的时刻。它连续第三年出现在《财富》杂志的增长最快公司排行榜上，名列第21位。这个长期受到都市瑜伽爱好者和趋势投资者垂青的运动服品牌正在经历一个异常不适的年份：3月份，因过度透明，公司召回了一大批经典的黑色瑜伽裤。（此事还成了吉米•金麦尔晚间脱口秀节目的笑料。公司的庄重澄清反而让问题进一步恶化。它说：“只有消费者在穿上裤子后弯腰，才能看出透明。”）3个月后，公司首席执行官克里斯汀•戴伊宣布了辞职计划，但没做更多的解释。她对《财富》杂志说：“谨慎是我的价值观之一。”管理层的不稳定吓坏了投资者，股价在公告后数日下跌了20%，抹去了20亿美元左右的市值。

    尽管公司拼命表示，透明事件和管理层动荡并无关系，但这两件事已经伤害了它的形象。对戴伊、创始人和董事长丹尼斯•威尔逊（绰号“薯片”）等前任与现任高管的采访描绘出了这家有15年历史的公司的状况：尽管年销售收入达13.7亿美元，在世界各地拥有218家门店，它仍然难以成熟。露露柠檬正在向它的男性和少女品牌注入资源，计划今年新开38家门店。与此同时，它还要努力投资于仓储和供应商管理系统。这家公司的文化是通过一种不同寻常的培养计划形成的（后面会详谈），给人一种与外界隔离的感觉。威尔逊在高级职位上安插了邻居和家人，让这个缺点更加恶化。公司高层之间的关系明显紧张。戴伊曾是星巴克（Starbucks）公司高管，2008年加盟公司。而威尔逊是一位雄心勃勃的创业家，两人对彼此几乎不说好话。从《财富》杂志分别对他们进行的专访可以明显看出，他俩的关系已经损害到了无法修复的程度。

    露露柠檬正在积极寻找新的首席执行官，一旦找到，戴伊将正式下课。（她自称是自愿离职，公司没有反驳。）目前尚不清楚在新领导人上任后， 现年58岁的威尔逊将扮演什么角色。他充满魅力，但有时不够专注。同事们说他坐不住，一边骑着健身自行车一边开业务会议。在露露柠檬的发展过程中，他时不时干预日常事务。他说不想当首席执行官，可他对公司的政策和原则都要干预。

    对于露露柠檬近来的乱象，威尔逊有着禅学一般的生动看法，他将公司比作一个叛逆的少年。他在温哥华宫殿一般的豪宅里接受采访时说：“公司需要经历一个依靠自己成长的阶段，内部管理需要犯一些专属于自己的错误。否则三、四十年后，它就不会成为我希望的模样。”露露柠檬已经证明，它能够成长。现在的问题是，它能够长大吗？

    威尔逊说，他创办露露柠檬的一个理由之一就是避免在今年困扰公司的透明问题。在上完第一堂瑜伽课后，他注意到学员们的裤子在他们弯身卷起练功垫时出现透视。此前不久，威尔逊刚卖掉了他的冲浪板、滑板和滑雪板公司Westbeach。他发现自己有机会把他在所谓技术运动服装的专业知识带到瑜伽领域。

    他的方法是开创性的。在露露柠檬之前，零售商把男士健身服装的尺寸变小，再配上女性的色彩，就做成了女性健身服。行业管这叫“改小和改粉”。威尔逊认为，女性不想穿着不合造的T恤衫锻炼。为了带给设计师灵感，公司虚构了一个名叫Ocean的女性，一位富裕、健康、有文化的32岁文艺女青年。露露柠檬这个名字也来自威尔逊的想象：他曾将Westbeach的一个部门Homeless Skateboards高价卖给了一家日本公司。他认为这个品牌的魅力来自名字中的字母。他为自己的新企业创造露露柠檬这个词，是希望有一天它能卖个好价钱。整体概念——时尚前卫的风格，听上去不俗的名字——再加上露露柠檬的技术因素（无缝接合和透气布料）和与消费者的沟通，让威尔逊的健身服可以卖到每件100美元甚至更高价。

    随着产品越来越受欢迎，露露柠檬已难以满足需求，但这竟然引起轰动效应，给它的商店带来更多的客流。因为女士们知道，已售罄的商品不会再补货。公司采用的是金字塔的产品设计和存储模式——位于顶端的是少数几种“惊艳”产品，会在四至六周内售完；季节性产品处在中间；大宗货，比如瑜伽裤和跑步裤，位于低端。公司主要通过网络和在亚斯彭、西汉普顿这样的时尚地段销售。这些地方在装修和营销方面存在很大的灵活性。露露柠檬的方法获得成功：研究公司Retail Sails去年报告称，露露柠檬每平方英尺的销售额名列全美第三，仅次于苹果（Apple）和蒂芙尼（Tiffany）。

    威尔逊和公司在早期完全把精力消耗在商店和设计（均采用创新材料）上。2007年起担任露露柠檬首席财务官的约翰•库里说：“产品是头号重点，当然也有文化、商店体验等这些事情。威尔逊竟对我说，他不在不能增加价值的地方投钱，比如金融、IT、人力资源。”公司越来越大，但那些不那么耀眼的功能仍然没有发展起来。技术总监凯瑟琳•亨利说，她2010年上任时吃了一惊，发现后台办公系统只和营业收入为两三亿美元的企业相匹配，而当时的公司规模是这个数字的一倍。不少业务的管理还在使用EXcel表格。基础设施缺乏竟然让亨利加快落实支持技术，因为她无需处理太多旧设备。

    但不是所有转型都这么顺利，一些高管说，露露柠檬仍然缺少严格的生产模式。如果设计师需要更多的时间设计一件产品，他们就会如愿，不管这会给生产计划带来多大的压力。（公司辩解，生产计划本来就是灵活的。）生产部门的员工数只相当于一间比它小得多的公司：在香港和台北有20多位员工，负责露露柠檬每年3,000万件产品当中的90%的生产。几乎前高管称，露露柠檬缺少懂质量控制、原材料等服装生产专业识的人，不过公司现在正加强人才储备。

    3月，公司将瑜伽裤下架，它面临的压力显而易见。热销的莱卡尼龙混纺裤Luon的透明投诉率一般情况下为1%，但2013年推出一个批次产品的投诉率却高达12%。Luon还不是露露柠檬今年第一次出现产品问题。消费者还反映，色彩鲜艳的产品会掉色，还有一个小批次的泳衣沾湿就变得透明，让人难堪。但Luon的错误伤害到了核心产品，影响到公司17%的库存，召回将使公司今年的营业收入最多减少6,700万美元。晨星公司（Morningstar）分析师杰姆•卡茨说：“你实在不能犯错，尤其是当你报价100美元，销售人们要穿着它流汗的裤子。”一些消费者气坏了，把事情闹到网上。公司的一篇有关透明事件博客吸引了两百条评论，露露柠檬迷（Lululemon Addict）专区的一篇博文扬言要戴伊的脑袋，说“她毁掉了露露柠檬的所有特别之处”。

    Luon问题是对管理层的严重警告。威尔逊说：“我们发展质量控制的速度跟不上公司的增长速度。我们犯了错误。”Luon事件之后，公司开始发展质量团队。采购团队为Luon增加了两家新供应商，还收紧了对面料的规格要求。历时两年研发的下一代产品Full-on Luon于7月推出，获得了顾客的好评。

    在一些外人看来，Luon事件不只是质量问题，还说明公司的摊子铺得太大，难以为继。白金汉研究公司（Buckingham Research）的分析师约翰•佐利迪斯说：“露露柠檬公司过度使用了它的基础设施，榨得太狠了，它的远超行业平均水平的利润率反映了这一点。我们认为露露柠檬需要放慢增长，追加对基础设施的投入。否则，与执行相关的风险仍会高企，可能在未来导致更多的问题。”

    薯片威尔逊每天早上都相信，他的生命或他的公司出了问题，必须想办法解决。他害怕平庸。“如果我不用这种观点看世界，世界就会把我甩在后面。”这位身高1米9的壮汉热衷于自我修炼。他决心每年都要跑温哥华的松鸡山（Grouse Grind）上陡峭的登山道，次数与他年纪相等（今年他要跑58次。）这条道长1.8英里（约2,869米），爬升高度2,800英尺（853米）。不过，他讲话时带着瑜伽导师的柔和语调，与他铁青色双眼闪烁着的混沌能量形成了鲜明的对比。

    威尔逊的童年过得并不轻松。父母在他12岁时离婚，家里一直为钱发愁。他觉得，他可以完全靠自己生存。（他有一次伪造了妈妈的一张支票，用来支付在一家食品店的餐费。）这种想法一直伴随着他长大。他说，后来了解到，他的这种思维——需要完全掌控大多数情况——对他当经理不利。

    威尔逊通过Landmark的课程发现了他的职业和个性缺点。Landmark是一家营利的领导力开发公司，由沃纳•埃哈德合伙人公司（Werner Erhard & Associates）的前雇员在1991年创办。（该机构在上世纪70年代以精神激励培训出名。）他说：“我创办了几家公司，但只能把他们带到一定高度。然后，它们基本上就只能破产了，原因是因为我干预一切工作。” 

    Landmark给威尔逊带来了脱胎换骨的变化，他甚至把它融入了露露柠檬的根基。员工在公司工作一年后，就有机会参加为期三天的Landmark Forum研讨会。人员潜力（露露柠檬对人力资源的称谓）高级副总裁玛格丽特•维勒解释说：“员工可以不参加Landmark的研讨会，但员工在Landmark学到的东西是必须用到的。”可是，一些前员工说，不参加这个研讨会是职业自杀。新员工培训会反映出威尔逊对设定目标的热衷。所有员工都要办公室墙上写下一年、五年、十年的个人、职业和健康目标，甚至包括像减肥这样的个人目标。这显然不是针对所有人的文化。一些前高管宣称，这是既属于小圈子里的文化，也是一次重大的职业调整。

    威尔逊说，Landmark让他认识到，他需外来的帮助才能管理好公司。2005年，在公司营业收入接近1亿美元之时，威尔逊引进了私人股权投资者，并让其中的锐步公司（Reebok）前高管罗伯特•米尔斯来领导公司。米尔斯来公司是负责IPO的，但威尔逊说，米尔斯不太适应公司的文化。他排挤露露柠檬的老员工，把自己人带过来。创造高级副总裁迪恩•施维泽说：“我们没法接近米尔斯的团队，把我们文化的要点和露露柠檬的精华带给他们。”米尔斯说，他接纳所有员工，打造同事情谊，建设一家靠业绩驱动的组织。他说：“我觉得威尔逊喜欢的那一套Landmark说辞都是陈词滥调，那种对话没有实质内容。我发现，Landmark鼓吹的是包容，但实行的是排外和精英主义。”

    露露柠檬开始寻找新的首席执行官，新人既要拥有让这家快速增长公司升级的运营能力，还要深刻理解它的文化。当时，戴伊刚刚离开星巴克，她的大部分职业生涯都在和霍华德•舒尔茨共事。舒尔茨也是一位喜欢干预、满怀激情的领导人。她看起来似乎是公司的理想人选，于2008年1月进入公司，担任零售业务高级执行副总裁。6个月后，她被任命为首席执行官。

    戴伊说，她努力重组业务以符合威尔逊最初的愿景。她支持公司创始人群体，将3名最早的员工——都是威尔逊从前的邻居——派到大型项目上。威尔逊的嫂子苏姗•康拉德是唯一接受过公司的领导力开发项目管理培训的人，因此，人力资源部让她授权给26位员工，做类似的工作。（威尔逊24岁的儿子也为露露柠檬工作；任男装的创意总监。）

    戴伊加盟公司之后，威尔逊继续任董事长和首席产品设计师，在2010年又担任了创新和品牌建设总监的新职务。前员工声称，威尔逊一会儿插手一会儿放权，让人搞不清谁是主管。他承认：“当时，我第一次认识到我没有让开路。实际上，作为员工，我干得很差，作为董事长，我干得也不好。”2012年1月，威尔逊辞去高管职务，把家搬到了澳大利亚。他一心想做好董事长，到伊利诺伊州埃文斯通的西北大学参加了一个为期4天的董事会治理课程。

    公司召回瑜伽裤时，威尔逊在澳大利亚。他说这消息让他“特别难过”。他说，他本来可以用不同的方式处理。公司马上上了一堂“完全负责”的课程。威尔逊5月由澳大利亚返回，戴伊数周后宣布辞职。

    尽管没有特别提到威尔逊，戴伊对企业创始人做出了这样的评价：“你要么真正介入，担任首席执行官或是管理层中别的管事的职务，要么就‘安静地走开’。最难的是处在中间，试图去做别人的部分工作。”

    威尔逊和戴伊的工作关系明显恶化到了无法共存的程度。两人都不愿意讨论与戴伊辞职相关的任何事情，但他们的分歧已经超超越了Luon的惨败。他们的互相表扬听上去也是带着挖苦的假恭维。威尔逊说，戴伊“做的正是我们要求她做的，就是复制一个完美构建的组织。要做到这一点，你就需要知道星巴克是怎么搞复制的。”戴伊说：“威尔逊种下了一些神奇的种子，可是一些野草开始长出来了。”

    在董事会找到接替者之后，戴伊打算花一部分时间干点别的。“我心里有另外的打算。”她说。而威尔逊没有任何计划。他解释说：“露露柠檬是我一生事业的顶峰。我在这里待了很长时间。”说到公司的下一任首席执行官，威尔逊想要有服装业经验的人。7月，寇驰公司（Coach）的高管迈克•图齐和杰里•斯特里茨克（也是露露柠檬的一位指导）宣布离职。有传闻称，他俩当中的一个将成为露露柠檬董事会的人选。

    露露柠檬的下一任首席执行官必须抵挡新的一批竞争者，它们当中很多都从露露柠檬那里学了一手。盖普公司（Gap）的一个部门Athleta销售类似的时尚健身服，价格比露露柠檬稍低。巴克莱（Barclays）分析师马修•迈克林托克估计，Athleta去年的销售收入为2.5亿美元。虽然在营业收入与露露柠檬相差甚远，但Athleta在业务的扩张上会比较顺利，因为它能利用盖普公司现有的供应商、分销商等网络。

    露露柠檬面临的挑战是典型的快速增长公司的挑战。硅谷的新创企业总要面临创始人和职业经理人之的紧张关系，几乎所有热门公司都会在某个时刻跟不上需求。如果露露柠檬能走过这些成长的烦恼，公司的前景将一片光明：旗下的少女品牌Ivivva目前仅有五六家店，但单位面积销售额已进入美国服装公司前10之列。露露柠檬的国际市场潜力与北美市场一样大，公司还在网球、高尔夫、自行车和游泳等领导尝试推出一些小品牌。

    露露柠檬也许可以向另一家拥有苛刻创始人的快速增长公司那里学习。苹果成功地在成为主流品牌之后仍然保持了宗教般的魔力，它的管理也和设计一样精巧。打造供应链也许不如在繁华地区开一家专卖店那么吸引人，但这却是一家比创始人的生命更长久的企业的标志。（财富中文网）

    译者：天逸