在中国市场，与其说这家咖啡连锁公司三年内要复制1,500家新店，不如说他们要把一家个性化的门店按照不同地域的需求重新开张1,500次。

    王静瑛的名片上除了印着“星巴克中国总裁”，还有一个绿色的咖啡豆标志，边上注明了“咖啡大师”的称号。谈起咖啡，她可以在你还没有坐稳的时候就立刻掌控话语权，从美式咖啡的醇度、酸度到不同年份咖啡的口感不同，一口气讲出很多你不曾想的细节。星巴克中国区总部，也被称为支持中心，离上海虹桥机场很近。这位来自香港的女性职业经理人去年下半年开始在这里工作。此前，王静瑛已经为星巴克效力12年以上，曾掌管香港和澳门超过110家门店的营运。

    在星巴克的版图中，中国已经不属于亚太区，而是一个足够大的独立区域市场，并且将在两年后成为这家跨国公司的第二大的本土市场。而未来的三年中，星巴克在这里平均不到一天半的时间就将开出一家新店，2015年门店数量将达到1,500家。我们知道在某些美国城市的每一个红绿灯附近都能看到至少两家星巴克，但是在中国这个距离总部遥远的市场要以这个速度发展对于年轻的王静瑛来说仍然是个不小的挑战。

    虽然近年来经历了逆境，这家来自美国的明星公司现在重新回到了初创文化的有效激励之下。创始人兼CEO霍华德·舒尔茨去年出版了新书《一路向前》。书中详细地记录了他作为前任CEO率领一些相同价值观的优秀领导者在四年前重新接管这家公司并努力复兴的心路历程。“他是一个非常会激励人心的领导者。”王静瑛对舒尔茨的评价让人回想起了很多书中的场景。毕竟对于舒尔茨来说，要让一条偏离航向的大船回到航线上，比最初怀揣梦想驾驶一艘小艇出海要难得多；而很多优秀领导者的共同特质就是可以感染身边同样优秀的人，将公司的价值观统一起来，最终产生教科书上无法解释的效率和战斗力。

    在与《财富》（中文版）的对话中，王静瑛帮助我们解读了很多公司战略，并且让我们了解到它们是如何被有效地运用到新市场中。我们怀揣的问题大多源于这家公司身上的一些神秘特征：比如公司的对象人群很难界定，因为忠诚的顾客中既有街头巷尾的退休老人，代表城市中等收入的警察，也有高高在上的第一夫人。要解开这些困惑，得从一个共同的问题开始：舒尔茨和王静瑛等人反复提到的连锁门店社区化的能力来自哪里？

    无论在奢侈品商家聚集的北京华贸还是古都西安，每家星巴克门店第一眼看上去都有自己的特色；但是事实上他们每个季节的音乐由美国总部选择提供，咖啡豆都由支持中心统一派送，门店的色彩由上海总部的设计团队定夺，甚至连菜单看上去也许都和你公司楼下的那家门店差不多。那么吸引当地人的特色究竟来自哪里呢？如果仔细阅读舒尔茨的书，会发现其中给出了明确的答案，那就是人。

    就像中国年轻的IT公司员工习惯互称同学一样，星巴克的员工也有个称号——“伙伴”。而这些伙伴中最重要的、也是数量最大的一群人就是遍布全球各家门店的咖啡师。要让一杯意式浓缩咖啡在地球的另一头被精确地在两分钟内复制出来，带上同样的香味和口味，用当地人感到亲切的微笑和眼神送到顾客手中，其中的管理难度常人无法想象。这就是一个庞大生意中“最后十英尺”的挑战。

    王静瑛在中国已经有上万位“伙伴”，他们在这最后十英尺服务着最近十多年来才开始普遍接受咖啡的本地顾客。她透露了几项人才获取上必须恪守的原则：首先在快速的扩张过程中，宁可虚位以待，星巴克中国也从来不会降低候选人的标准。至于标准，“我们不需要和我们有不同价值观的人。”她强调。放在别的公司价值观很难界定。但是在星巴克，这已经是灵魂般的存在。这种价值观来自1982年舒尔茨在米兰无意中感受到的咖啡文化——一位技艺娴熟的咖啡师一边“压紧咖啡豆、蒸牛奶、制作浓缩咖啡、调制卡布奇诺，同时还与站在吧台旁的顾客们闲聊，他好似在跳舞，一系列动作优美极了。”（摘自《一路向前》——编注）这种意大利人的富有魅力的日常生活，人与人之间的温暖，加上美味的咖啡甚至可以减慢生命的步伐。这也就是舒尔茨创办星巴克的源动力。所以从价值观的角度看，他与第二任接班人之间产生的巨大冲突也在于此。后者为了保证华尔街要求的增长目标，开始改变星巴克核心价值。比如当发现早晨可以大量销售三明治，三明治就成为了门店伙伴们的主营业务之一。以至于星巴克店内烤焦的奶酪味一度盖过了咖啡的香味。在取得财务业绩的同时，这家公司的核心价值开始丧失。而当时的舒尔茨已经退出日常管理，只能作为一个旁观者目睹着一切的发生。

    今天，我们看到中国的星巴克门店的柜台对面往往有一个木柜子，其中放满了星巴克和咖啡相关的各种纪念品，包括杯子和咖啡豆等。而在创始文化回归之前，同样的地方甚至已经开始销售DVD机和长毛绒玩具。为了满足华尔街和股东的短期目标，而谋杀一家优秀公司长期发展目标的情况并不罕见。这就是逼迫舒尔茨等人重新掌权的起因。

    回归之后，舒尔茨的管理层培养了大量具有最初创业家精神的伙伴，他们自信而果断，对于咖啡和服务的品质有着很高的追求。王静瑛也是其中一员，她中英文语速都很快，用词和她的衣着一样简洁而职业；尤其是谈到原则问题，她的回复往往简短并且带着一种不容置疑的气度。“我们从来不会在培训方面打折扣，如果伙伴的能力不到位，我们会一直训练下去。”这是她强调的第二点人事原则。“我们不会让任何伙伴在没有准备的情况下就开工。”她指出虽然单纯从财务数字来说，她的位置上会有很多诱惑，而对于以上原则的坚持会增加培训成本，但是这就是星巴克在中国成功的原因。总部对此更是毫无保留地支持。“相反，如果在这方面我们抄了捷径，反而有可能迷失方向。”她再次强调。

    据了解，支持中心伙伴的考核范围已经超出和咖啡相关的常识，比如有关蒸汽机等和工业革命相关的问题。此外，据说每次考试只允许错一题。面对面的能力传授加上一部语言文学化、信息量很大的《星巴克咖啡大师》手册，培养出来的高素质的伙伴不仅具备流畅制作咖啡的能力，还有着敏锐的观察力，甚至是一种让顾客回头的亲和力。

    在星巴克中国发生过很多有趣的故事：比如一位伙伴不仅发现了顾客丢失的物品，还回忆起了顾客所用的百合味香水并记录了下来；当这位顾客一周后回到店里，门店伙伴将失物归还给了这位目瞪口呆的主人。另一家门店的年轻的伙伴默默地收集咖啡渣，以此帮助一位社区里腿部残疾的小女孩，用这些咖啡渣按摩腿部血管帮助她恢复。

    当然，为了让这最后十英尺的能力得到施展，公司背后需要保证来自数千英尺海拔的咖啡豆供应和横跨数千公里的物流支持。星巴克只采用世界最顶级的3%的优质阿拉比卡咖啡豆。这些优质的原料生长在咖啡树能生长的最高海拔，也就是从900到1,800米的任何地方。在这些高海拔地区，特殊的小气候以完美的温度、阳光和雨水培养出了咖啡豆。而夜晚较冷的温度也延缓了咖啡浆果的成熟时间，让咖啡的风味得以发展得更为饱满。

    在供应链方面，公司每个星期会把4个仓库的咖啡豆从5个区域的咖啡烘培厂运出，通过50个配送中心、多个供应商那里运往世界各地，需要运送85,000次。大多数门店每天至少有一次供货，而独特的难度在于天气条件的变化会导致供货的要求发生变化。比如潮湿的天气意味着某一门店可能在中午前用完脱脂牛奶，一周的阴雨天气，就意味着库存会产生积压。这些问题的应对和经验积累已经成为星巴克的行业竞争力之一。王静瑛认为公司在中国拥有一条健壮的供应链。今年，星巴克再次入选由Gartner评选的全球企业供应链25强名单。

    此外，值得注意的是公司直接控制了咖啡产地和烘培工厂的品质，而星巴克的新兴竞争对手，比如麦当劳和唐恩都乐却把这些业务流程外包了出去。虽然这其中没有绝对的正确与错误，星巴克也会重视这些来自本土的对手，但是他们相信保护顾客体验的付出是值得的，而最后要让咖啡的品质说话。

    如果说这些是创业家的态度在推动公司向一个方向努力，以保证最后十英尺的成功；那么在互联网和社交网络上的探索则体现另一个很重要的素质，那就是冒险家精神。面对形同恶水缸的社交网络，有很多面对终端消费者的公司会选择回避。但是星巴克的管理层决定不仅要建立自己的社区，建一支几十人的管理队伍，还要在各大社交网络上建立自己的官方账号，以充分和顾客互动。目前，在Facebook上公司已经收到了三千多万条好评，而如果算上各城市的官网账号，星巴克中国社交媒体的粉丝也已经超过130万。

    在另一个专业问答网站Quora上，星巴克则在向用户通过问答的形式透露门店的“隐藏”菜单，以试图激起用户的好奇心从而形成口口相传的效应。事实上，这些互动“帮助我们作出很多在推广和产品创新方面的决策。”王静瑛解释道。

    所以现在公司的管理层认同只有真正了解客户并支持伙伴才能够最终实现对股东的长期回报。记得曾经读到过一则故事，当星巴克在日本向公司伙伴宣布其股权激励计划时，竟然有人激动得当场哭了。在中国，星巴克的一个反向创新就是召开了公司历史上第一个伙伴及家属论坛，让管理层接受伙伴和家人的提问。王静瑛回忆了当时舒尔茨在活动之后的兴奋之情，并表示要在全球其他门店推广。这里我们观察到的不仅仅是一家咖啡零售店的成功故事，星巴克对于中国企业而言的案例价值在于它和大多数中国公司一样仍处于创始人阶段，但是他们的成功是一个关于回归核心业务的故事，是一个往基业长青的理想努力的故事。这一点，是渴望上市和短期回报的中国公司可以借鉴并深入思考的。不要忘记，虽然金融危机还在继续，这家公司已经提前走在了复苏的道路上。

我是怎么工作的？

    我们的总部在西雅图，所以有一个时差的麻烦。我和上司约翰·卡尔弗（John Culver）以及其他西雅图的同事沟通的最好时间通常是在早上。我会把网真视频会议（编者注：网真技术可以将视频通信与沟通体验融为一体，具有真人大小和超高清晰的特点）放在早上7点左右，在西雅图则是下午4点多。有时候是一个团队会议，其余的时候也可能只有我一个人，早上9点多视频会议结束。虽然我必须很早开始工作，但是这样可以保证及时作出决策，并且把西雅图的信息分享到中国。

    接下来是伙伴沟通时间。我需要会见不同部门的伙伴，包括各个职能的同事以及从外地飞来支持中心的同事等。我们会评估项目，做出及时决策，并保证我们在各进度上都是行动一致。如此一个会议接着一个会议，一个决定跟着一个决定，直到下午5点半时。那时，我基本上就要到“熄火”休息了。事实上，我几乎没有午餐时间，会不时地喝点咖啡，饿了就在会议中吃点。只要开始工作，我可以把这种状态保持到一天结束。

    外出参加会议，我们往往会采用公开论坛（编者注：公开论坛在星巴克是一种特殊的全体会议形式。此前，舒尔茨重新担任CEO的关键性演讲就是在总部八、九两层的公共空间内面对1,000多位刚刚得知消息的伙伴用公开论坛的形式完成的）、圆桌会议或是一对一的会面等形式。到各个不同城市的商旅则基本上是针对各家门店和伙伴，听取他们的想法。这些工作会让我感受到公司的脉搏，并确定决策和方向的正确性。比如有时见了他们，我会意识到自己在两周之前的某一个具体项目上做了一个错误的决定，一回到上海我就会在接下来的会议中针对性地提出相关计划的升级版。

星巴克公司（Starbucks）

总部：美国华盛顿州西雅图市

销售收入：117亿美元（2011年）

《财富》美国500强排名：第227位

公司简介：星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者。1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨收购星巴克。目前公司已在58个国家拥有超过17,000多家咖啡店，拥有员工超过200,000人。公司连续多年被《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。1999年1月星巴克在北京开出中国第一家门店，现已在中国大陆开设了超过700家门店。

公司网址：www.starbucks.com