对中国企业来说，依靠中国经济高速发展而搭便车的日子也许一去不复返了。

2012年最受赞赏的中国公司专题

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· 抡锤者张瑞敏
· 自持者潘石屹

    毋庸置疑，中国经济遭遇了严重的挑战。有理由相信，这种复杂而又富有挑战性的经济形势还会持续相当一段时间。中国企业将如何应对？

    2012年最受赞赏的中国企业，由《财富》（中文版）和全球管理顾问公司Hay（合益）集团组织高端读者投票选出，很大程度上代表了中国最有活力、竞争力最强、最受赞赏的一个企业群体。他们怎样在经济低迷的环境中逆势上扬？

1．发动战略调整、转型或战略进攻

    在全球经济低迷、中国经济放缓的情况下，中国的领先企业要么抓住机会，主动出击；要么进行必要的战略调整或转型，以避免被温水煮青蛙，坐以待毙。根据Hay（合益）集团和《财富》（中文版）的联合调查，有86%的最受赞赏中国企业，发动了战略的调整、转型或战略进攻。这些战略调整、转型或战略进攻，主要有以下特征：

百度、京东、腾讯：

开放平台，以共赢方式，建立生态圈：

    百度为终端厂商提供了免费的操作系统——百度云智能终端平台，这一平台强调开放，上面不仅放百度的应用，也会根据用户需求，内置用户喜欢的第三方厂商的应用。百度还联手长虹发布了搭载百度云智能终端平台的炫·色手机，它集成了智能框搜索、云服务、本地服务、语音搜索、划词搜索等功能，内置了百度音乐、百度地图、百度手机输入法。更重要的是，百度为终端厂商带来了在硬件之外的盈利途径。

    京东商城也积极推进合作战略，构建开放平台，包括家居、服饰等大量品类品牌入驻京东。京东商城的开放平台采取与联营商户更紧密的合作体系，商户借助京东仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货、自提货等体系，优化客户体验，进一步减少自建服务体系的成本。而消费者则可以通过京东商城的开放平台购买到更加丰富的商品。

    腾讯也正式宣布QQ网购开放平台启动，首批将接入300余家顶级商家，并计划在今年年底前引入超过1,000家商户入驻。与其他电商平台大规模招商不同，QQ网购在初期是采用定向邀请的模式邀请商家加盟。获邀入驻的商户不仅需要具备较高品牌知名度，还要在销售额和服务满意度方面排名领先。

华为、联想、娃哈哈：

重新定义竞争疆域，拓展自己的战略空间

    2011年是华为新业务布局之年。华为开启了向跨运营商网络、企业业务、消费者业务的端到端的ICT解决方案供应商转型，将业务从原来的电信运营商单一业务扩展到ICT全领域，并致力成为ICT领域的领先者。在过去一年的时间里，华为企业网业务有了突飞猛进的发展，仅用一年时间，华为就完成了整个企业网架构的建设，同时完成了各个行业的布局。

    联想对外宣告了“PC+”战略。联想将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，实现从传统PC领域领先厂商到PC+领域领先厂商的过渡。可以想象，这将大大拓展联想的战略空间。此外，联想宣布与美国存储服务器公司EMC合作，这是联想在快速增长的服务器和存储市场迈出的第一步。联想将转销EMC网络存储产品，生产EMC技术支持的服务器。

    娃哈哈集团建立了商业股份有限公司，正式开拓商业零售市场。在杭州钱江新城的欧洲精品商城项目初期投资10亿，计划三年内增资到100亿，商业零售业将成为娃哈哈多元化布局中的重要落子。

海尔、格力、美的：

抓住全球经济低迷带来的机遇，大力拓展全球业务

    海尔集团积极在全球进行战略布局，实现了产品知名度和市场份额的提升，并连续三年被评为全球白色家电第一品牌。在美洲，通过委内瑞拉政府合作项目，海尔实现了该地区销售业绩增长；在欧洲，通过海尔官网、Facebook 及海尔虚拟展厅等虚实网融合，深入推进意式三门冰箱业务，取得了较好的市场增长；在澳洲，通过Facebook 增加与用户互动，推动海尔法式对开门冰箱成为当地第一名；在非洲，在尼日利亚市场实现冰箱、冷柜第一的市场份额；在亚太市场，海尔集团收购三洋家电资产，在东南亚及日本市场进一步增强了本土化竞争优势，大大提升了海尔品牌在目标区域的市场地位。

    格力也积极拓展全球业务。2011年6月18日，格力电器美国分公司在美国加利福尼亚州成立，格力形象专题片也亮相美国时代广场，且成为在纽约时代广场广告投放力度最大、播出时间最长的中国企业。

    格力还与全球同行合作，开拓国际市场。美的集团与开利公司达成协议，共同投资拓展印度空调市场，双方在印度家用空调的生产与销售业务及美的部分轻型商用空调的生产与销售业务将全部整合至一家公司。

招商银行、京东：

创新营销和服务模式，刺激客户消费

    招商银行提出“企业放到微博上”，重点打造了多个“微平台”。在新浪微博上，招商银行官方微博经过两年的打造，粉丝人数高达148万，其内容包含金融理财资讯、财富管理服务、网络公益活动等，成为招行推销产品、连接客户的重要平台。招商银行推出WAP手机银行，通过手机上网即可办理招商银行账户查询、转账汇款、投资理财、信用卡业务等金融服务。以信用卡服务为例，客户可以查询账户、已出账单、未出账单、修改密码、设置自动还款、查询还款明细，还可进行网上支付交易查询等。

    通过线上线下相结合的营销模式，京东商城创造了新的网购体验。京东联手梅赛德斯-奔驰，启动smart汽车的网络销售活动，活动得到积极响应。一经上线所售smart汽车便宣布告罄。

2．加强防守，提升管理素质，以支持战略调整、转型和战略进攻

    在全球经济低迷，中国经济持续放缓的形势下，如何平衡进攻与防守，抓住机遇苦练内功，提升管理素质，成为中国领先企业关注的重大课题。

阿里巴巴、TCL、苏宁、海信：

根据新的战法，迅速改造组织体系，以支持新的战略调整或进攻举措

    阿里集团去年提出，从2012年开始的三年内实施“一家公司one company”和“修生养性”战略。“One Company”计划将推动各个子公司业务的打通、协同。阿里集团将从原有的子公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等七个事业群，并建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层，以此为基础构建出阿里巴巴集团市场集群。

    为了更好地实现新十年发展战略，苏宁在组织架构上进行调整与优化。2011年，苏宁将原有的营销体系调整为以消费者为导向的大运营体系和以产品为导向的大采购体系，将营销总部重组为采购总部和运营总部，推动营销变革进入新的阶段。运营总部集合了市场推广、店面管理与服务、呼叫中心等功能，以店面为平台，重点加强对消费者和市场的研究，强化顾客服务和全国市场的销售和运营能力，形成了购前、购中、购后的消费者服务闭环体系，显著提升了消费者需求响应速度。

    为更好发展电子商务业务，苏宁不断优化电子商务业务的组织架构。2010年年初正式上线苏宁易购，2011年将其设立为由上市公司控股的独立的运营体系，以公司化方式运作，与实体连锁零售业务平行；2012年年初将苏宁易购提升为下属的一个全新的总部，以独立的事业单元开展运营，并从实体连锁调任数十名中高层管理人员扩充苏宁易购队伍。

    2011年8月8日，TCL首次向外界发布了企业基于“三个能力”的立体发展战略模型，提出了TCL集团下一步发展的产业战略方向和规划。TCL集团还对现有产业进行了梳理和优化，重新定义了公司业务架构，对原来“四大产业集团”和“两个业务群”的“4+2”产业模式进行升级，在聚焦核心产业的基础上，搭建一个以“TCL多媒体、TCL通讯、华星光电和TCL家电集团”为四大核心产业，以“系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产”为六大业务的“4+6”新产业组织架构。

    为推动海信智能化产业战略， 海信集团最近成立了智能产业推进部。该部是在集团办公会直接领导下的常设职能部门，负责制定海信智能化目标与产品规划，领导整个海信的智能化总体战略和智能产业发展，形成集团整体资源优势，实现海信人才、技术、产品的智能化升级。

    这些大型组织为了更好地实施战略，发力对组织体系进行较大规模的改造，或是为了加强重点业务的发展；或是期望改善总部对各业务单元的管控；或是希望创造内部协同优势；以及通过改变组织体系解决关键岗位人岗不匹配的问题等等。这类大规模的组织体系的变革，动静很大，成功不易。最后成败往往取决于是否找得到恰当的人才承担相应的责任。

华润、万科、三一重工、海信：

加大人才培养与引进力度，推动企业的持续经营

    华润集团在成功实施集团高级领导人才发展计划——“60班和70班”——之后，在领导人才的培养方面继续扎实地向纵深发展。华润集团正式启动了华润大学，自行开发了覆盖从高层领导人才到中基础领导者的发展体系。

    特别值得一提的是，华润集团和华润大学自行开发了“华润之道”，一项历时近50天的全脱产中基层领导者发展项目。“华润之道”由华润集团内部300多名高管和内部专家联合开发而成，过程中认证了几十个甚至数百个内部讲师。在实施第一期“华润之道”项目时，华润集团150位来自不同利润中心的中基层领导聚集一起，在近50天的时间内，通过课堂学习、主题任务、内部案例研讨、个人和团队领导力测评和反馈、内外部考察、毕业专题汇报等形式，深入学习华润集团的核心价值观、多元化业务的管理诀窍等等。在“华润之道”近50天集中授课的过程中，超过80多位集团最高层领导到华润大学亲自授课，不仅讲各自业务的机遇和挑战，也分享自己在华润集团的成长过程。华润集团董事长也到校站足六个多小时，通过华润集团的成长历史，分享了华润集团“战略－组织－文化的领导之道”。华润集团在建设自己的企业大学过程中，各级高管的投入之多、结合自己的发展实践和历史之深、下的功夫之大，在国内领先企业的大学建设和领导人才培养的实践中都是罕见的。

    万科也通过“总裁主导案例学习”的方式培养领导人才。他们结合集团经营例会，由总裁命题，各一线公司管理团队对集团战略和经营现状通过课题研究的形式，发起战略讨论、分享管理经验、解决实际问题。

    三一重工采用“一七制”，结合绩效管理过程来培养领导人。这一做法是，每年的一月和七月，三一重工的各级领导都会运用年度和半年度述职的机会，与下属进行能力提升方面的交流和评估，同时对下属的能力进行盘点和分类，以发现高潜能的后备干部。三一重工也在公司积极推广导师制。为确保导师制的效果，他们设计了流程，使导师和被辅导者都根据固定的模版来记录辅导的过程和收获。在辅导的过程中，不仅导师要记录下辅导的重点和重要的观察，被辅导者也需要记录下感受，以及收获的要点和行动计划。这一过程设计，使一个好的概念能够在一个大型组织中得到真正的落实。

    去年，由海信集团总裁于淑珉带队组成的海信融智团赴北美广纳贤才。先后在美国硅谷、波士顿以及加拿大的渥太华和多伦多举行了融智恳谈会，吸引了众多硅谷精英和高端人才，此行打响了“改善人才结构”和加速国际化进程的重要一枪。海信集团融智团还奔赴日本，重点针对模组、制冷、通信技术、芯片设计、智能交通等专业的核心技术与管理人才展开引进，持续加大人才结构改善力度，并取得成效。

    整合全球人才资源，需要探索多元化的模式。海信集团与美国麻省理工大学媒体实验室签署全面战略合作协议，双方在智能技术、人工智能、人机对话等技术上全面进行人才、项目的培养与联合开发合作，这是中国企业首次与世界著名科研创新机构MIT媒体实验室达成战略合作。

平安集团、海尔：

创新管理机制，提升管理效率

    平安集团在提升绩效管理方面做了大量工作。他们加强过程管理，要求直线经理按月填写对下属绩效的正反两方面的反馈，并进行检查和案例分析，在晨会上以小品的形式明确正确的绩效面谈应该如何进行。同时平安集团还设计了一个两维（KPI和重点工作）表格，对员工进行一年两次的排名。年初的时候平安集团的每位员工会做工作计划并输入系统里，直线经理及时反馈并与员工沟通，有效防止了平安集团所说的“3M”状况（年初没问题、年中没关系、年末没办法）。

    海尔集团在管理机制和模式方面进行了大量的创新，正在探索适应互联网时代的管理模式——人单合一双赢模式。这一创新需要海尔的员工在自主经营体的组织模式下自己组织、自我驱动，主动自发地为内外部客户提供服务。目前，海尔已经把员工组织成2,000个左右的自主经营体。海尔集团还创造出众多的管理机制，以推动自主经营体模式的成功。例如海尔的战略损益表，激发更多关注表外资产，即人力资本和无形资产（企业文化），同时，从传统损益表的事后算账、只显示结果转变为“事先算赢”和战略指引。海尔还创造了其他很多机制，例如“官兵互选”——提供了上下级的互相选择权；“鲶鱼机制”——即自主经营体的后备干部计划。这些管理机制的创新大大激发了各级员工——特别是基层的员工和干部——主动自发的积极行为。

    对中国企业来说，依靠中国经济高速发展而搭便车的日子也许一去不复返了。每一分增长，多一个百分点的利润，都变得那么艰难。竞争环境瞬息万变，关键转折点应对稍有闪失，或慢了一个节拍，都有可能被对手甩出很远。

    最受赞赏的中国企业作为一个整体，在经济低迷的时代里，时刻保持高度警觉，审时度势，不断根据外界环境调整战略，甚至发动战略进攻；同时，他们也高度重视攻守平衡，持续优化流程、及时调整组织架构、前瞻性地培养各类领导人才、积极塑造文化，以应对外部环境的波动和演变。这些中国的领先企业，势必成为所有中国企业的榜样，率先带领中国企业迈向世界级！

作者系Hay（合益）集团东北亚区总裁，Hay（合益）集团市场经理田一夫先生对本文也有贡献。