李艾科担任惠普首席执行官的经历表明，惠普在经过了充满失误和丑闻的 10 年后，已经成为一家运转不灵又难以找到方向的公司。他的接替者梅格·惠特曼能修复这家技术巨头吗？

    在去年 9 月接任惠普公司（Hewlett-Packard）首席执行官数月后，梅格·惠特曼（Meg Whitman）举行了一次新人介绍会。与会者是一群软件工程师和经理，说他们不高兴显然是轻描淡写。当惠特曼讲话时，他们当中许多人对她怒目而视。其他人不用正眼瞧他们的新老板。他们低着头，疯狂地敲击着手持设备。

    一名员工满怀抵触地对她说：“你的讲话正在博客上直播呢。”惠特曼冲着他反驳道：“你们已经把曝料发展成了一种新的艺术形式。这表明公司很不和睦，你们希望惠普出毛病。”说完，敲击声戛然而止，所有人都放下了手中的移动设备，整个房间陷入静寂。

    员工公然蔑视公司主管，惠特曼承认员工有苦处，这些迹象都表明，在去年遭受一连串丢人的巨大挫折后，这家技术巨擘的内部已经乱到了何种程度。就在惠特曼就任首席执行官前数月，公司发布平板电脑失败，代价惨重，员工开始让人痛心地公开讨论，是否应该剥离个人电脑业务，随后，公司不到 7 年内的第三任首席执行官被轰走。

    要是惠普的麻烦只发生在去年那几个月，还算是好事。10 年来，这家公司有时看上去不像一家卓越的全球化企业，而更像一出乱哄哄的真人秀。公司运转不灵的公开化，始于2002年公司在与康柏（Compaq）合并时所引发的内部恶斗。在恶斗最严重的时候，高调的首席执行官卡莉·菲奥里纳（Carly Fiorina）当众嘲讽惠普董事、公司创始人之子沃尔特·休利特（Walter Hewlett），因为他竟然敢发表反对意见。公司董事会长期不和，陷入分裂，到了严重失控的地步，以至于部分董事向媒体泄露秘密，董事长为了找出始作俑者，雇用私家侦探以获取这些人及相关记者的电话记录。这出闹剧直到公司董事长和首席执行官被迫到国会宣誓接受调查才得以平息。接着，被认为是公司救世主的首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）因被指控与一位当过色情电影演员的营销顾问有关系而遭到驱逐。 但公司与赫德双方都坚决否认存在乱性行为。

    仅仅研究一下惠普的董事会，就够电视台制作出一个月的连续剧了。惠普的董事本该是充满智慧的引领者，可在这出连续剧中，他们表现得就像敌对的初中生帮派。正如我们将读到的，惠普董事们相互指责对方撒谎、泄密和背叛，有时甚至拒绝彼此共处一室。不止一次，他们没有完成最重要的任务——选择首席执行官，他们选出的新领导人最显著的特点是，与上一任正好相反。

    这一切妨碍了公司处理它所面临的根本问题。简而言之，就是惠普迷路了。公司正处于一场实实在在的危机中。它仍然是一位巨人，在《财富》美国500强中排名第10，去年销售收入达1,270亿美元，利润70亿。但它的趋势已经有走坏的迹象，例如2011年的利润比上一年下降19%。惠普的业务在几乎所有阵线上都受到围攻，市场份额在流失，净利润下滑。

    业务上的长期威胁，被削弱的董事会，以及错误地选择了李艾科（Léo Apotheker）为首席执行官，是燃烧惠普公司的三样可燃物。在来自欧洲的58岁软件高管掌管惠普的11个月里，这三种可燃物都被急剧引燃。事实上，现在要了解公司的困境，最好的方法就是考察李艾科这段动荡不安的任职经历。《财富》的调查表明，让人难以相信的是，李艾科管理上的混乱比之前报道的还要严重：从匆忙招来在最大产品线上没有工作经验的人，到公司不成熟的处理重大战略决策的方式；从以前未被报道过在公司内部高管对李艾科的质疑，到公司董事长雷·兰恩（Ray Lane）成为战略决策的主要决定者（兰恩将战略问题归咎于李艾科）。从未有媒体完整报道过惠普的这个不平静的一年。本文的撰写是根据对惠普、SAP（李艾科曾供职于该公司）以及行业其他公司的70多位现任或前任董事、高管或员工的采访，以及数以百页计的公司和法律文件，其中很多文件以前从未公开。（由于与惠普签有保密协议，李艾科拒绝与《财富》记者在巴黎见面，他现居巴黎。）

    随着55岁的惠特曼的上任，惠普内部的争吵似乎有所缓和。到目前为止，她的策略可总结为：制订一个长期计划，加强执行。这一策略进展顺利。但公司永远不会恢复昔日的荣光，除非她和董事会找到同心协力的办法。而且最重要的是，她要找到真正的问题的答案：惠普是什么？

    李艾科时代的惠普的11个月传奇开始于2010年11月。要了解这段时期，你需要知道，李艾科对惠普的感觉是什么，公司又如何让他产生了这种感觉。惠普在当时看上去很强大，在马克·赫德任职的五年间，公司又恢复了妄自尊大。每股盈利涨了3倍，股价翻番。惠普的计算机发货量排名第一，打印机排名第一，服务器也是第一。

    但这只是表面现象，实际情况却是另一番情景：惠普已经受伤，员工离心离德。名为“公司之声”的内部调查显示，员工士气一落千丈。一位高管对李艾科说，她被赫德的“硬干”风格“伤害”了。这是一家以“惠普方式”而自夸的公司，强调员工的自主性，可现在，它对创新性的扼杀到了惊人的地步。员工使用一个可怜的词组“flipping the bozo bit”（编程俚语，本义是忽略糟糕的代码，这里的意思接近于“别找我，我不重要”——译注）来形容他们的状态，当高管向他们要求做某事，他们假装一无所知，并用这个词组来回应。

    惠普几乎没有了创新。尽管公司67%的营销收入来自硬件，却没有一款热卖的产品。有钱人期待苹果给他们发明热门产品，但在惠普乏味的系列产品里，找不到iPhone或iPad。而且，苹果并不是惠普唯一的竞争对手，它拥有多元化的业务，与之竞争的，还有IBM、甲骨文（Oracle）等企业软件和硬件提供商，以及埃森哲（Accenture）这样的咨询公司。

    在各个领域的压力之下，惠普的数字开始下滑。例如，在赫德任职的头三年，公司业绩几近翻倍，公司的自由现金流在2008年高达120亿美元，到了2010年，也就是他任职的最后一年，这一数字下降到84亿美元。

    相比之下，惠普梦想成为的公司IBM采取了不同的策略，并借此腾飞：IBM甩掉了个人电脑业务，聚焦于高利润的软件和服务。在企业技术公司中间，流传着一个或许是虚构但颇能说明问题的趣事：两位顾问在一家大公司的总部等电梯。一位来自惠普，另一位来自IBM。蓝色巨人的顾问按了向上的按钮，他要去高层拜访首席执行官。而惠普的那位按了向下的按钮，到地下室找公司IT部门的员工。这则趣闻说得很清楚：IBM与国王打交道，而惠普却在干苦力，修水管。这也不是比喻：IBM税前净利润接近20%，比赫德在去年创造的惠普8.7%的净利润率的两倍还多。

    惠普的运营一直关注短期业绩。赫德强调财务管理。营业收入的大幅增长主要来自并购，在卡莉·菲奥里纳和赫德时期，惠普收购了包括康柏在内的86家公司；利润翻番最大的原因是赫德疯狂地削减成本和个人电脑业务的增长。

    赫德早期的削减成本计划是有价值的，也是必须的。但随着的时间推移，节约也做得差不多了，削减成本就造成了一些极端的后果。员工想获批购买一款软件，几乎要开一次代表大会。这家技术公司的总部居然没有无线网络。一些下属将赫德的指令落实到了自毁的程度。例如，在科罗拉多州科林斯堡市的惠普办公室，照明在每天下午6点自动关闭，以此强迫员工回家。少数胆大的员工带着台灯到办公室，却遭到大楼经理的痛斥，让他们把灯拿走。

    一些惠普大楼出现了毁坏的迹象。老鼠在大楼的走廊里走蹿，天花板开裂，蜘蛛直往下掉。公司削减了垃圾处理费用，造成废品堆积，某地的员工不得不将垃圾装在车里带回家。李艾科一到任就听说，惠普丢了85,000把椅子。这个数字让他觉得简直是胡闹，以致于不得不去检查是否属实。结果属实。惠普董事长雷·兰恩后来轻蔑地说，赫德莫不是“用烧家具的方式来取悦华尔街吧”。惠普在赫德时代表面上的成功掩盖了内部的恶化。

    早在李艾科来惠普之前，公司的董事会就以派系斗争闻名。董事有进有出，但是不知怎么回事，董事会总是因为个人恩怨、争斗或是向媒体曝料而分裂。

    55岁的赫德个性强势，公司股价格又不断上升，因此能够成功压制一切纷争。但他的离职引发了董事会最尖锐的对立。在2010年8月6日宣布赫德辞职之前，董事们激烈争吵了一周。从技术上说，赫德被赶走，是因为他在和与承包商兼演员朱迪·费舍尔(Jodie Fisher)交往相关的开支上提供虚假的解释。尽管费舍尔的律师曾来函，指控他对费舍尔有性骚扰，但公司并未找到骚扰的证据。真正毁掉赫德的，是董事会认为，他一开始否认与费舍尔有任何关系，因此误导了董事。（赫德的一位发言人拒绝发表正式的评论。前任首席执行官以前已经否认有过任何不当行为，无论在财务上还是在其他方面。）赫德走后，由在惠普干了20年的忠实员工、首席财务官凯茜·莱斯贾克（Cathie Lesjak）临时担任首席执行官。不过，她显然不适合长期担任这一职务。

    赫德离职后，董事会的紧张关系并未缓解。前任首席执行官在董事会中最坚定的盟友是乔尔·海厄特（Joel Hyatt）。他创办过一家连锁法律咨询机构，后又与人合办了潮流电视台（Current TV）。海厄特爱激动，毫不掩饰对发起赫德调查的两位董事的轻蔑。一位是美敦力公司（Medtronic）前首席财务官罗伯特·瑞恩（Robert Ryan），另一位是福克斯广播公司（Fox Broadcasting）前董事长卢希尔·萨尔哈尼（Lucille Salhany）。海厄特宣称，这两人逼走了赫德。可对瑞恩和萨尔哈尼来说，他们认定赫德撒了谎。他们简直无法相信，要花这么长的时间，让其他同事认清这一谎言的严重性。

    董事们心怀各种各样的野心，手握各种各样的把柄。劳伦斯·巴比奥（Lawrence Babbio），Verizon公司前副总裁，希望被任命为惠普的董事长。约翰·乔伊斯（John Joyce），IBM前首席财务官，想当公司总裁。好几位董事都抱怨，海厄特一直把董事会的讨论内容透露给赫德，直到现在还这么干。（海厄特称，他与赫德的交谈内容并无不妥，而且都完全披露给了董事会。）

    为了安抚海厄特，董事们任命他为专设的搜索委员会的联席主席，负责挑选新首席执行官，并担任过渡时期的领导。但这没有让海厄特安分多久。听说两位董事没有邀请他到场就对员工发表了赫德离职的消息，他勃然大怒。他叫嚷着说：“我的同事对我的帮助不感兴趣。”他辞掉了联席主席的职位，但仍留在委员会中。后来，媒体上出现了一篇文章，详细讲述了对赫德的性骚扰指控，海厄特指责其他董事向外界曝料。他愤怒地说：“我们发过血誓，对董事会的事情保密，结果只维持了不到24小时。”

    尽管搜索委员会成员之间充满敌意，他们仍然在努力集中精力，寻找一位新的首席执行官。他们选择史宾沙公司（Spencer Stuart）的詹姆斯·希特林（James Citrin）来负责找人。（希特林拒绝为本报道接受采访。）希特林性情温和，爱好交往，与世界最大公司的高管过从甚密，他的人脉网络很少有人能比得上。他采取了双管齐下的办法，同时从公司内部和外边寻找候选人。

    4位内部员工有意应聘。实力最强的是托德·布拉德利（Todd Bradley），惠普个人电脑组的主管。他的小组每年营业收入达410亿美元，在他任职期间，盈利能力增长了两倍。但布拉德利也有一些缺点。批评他的人说，他在做演示时表述不清，对媒体过于客气。而且，他在公司有过勾心斗角的纪录，一些人以他为敌。好几位高管都说，要是他当上了首席执行官，他们就辞职。出于各种原因，其他三位内部竞争者——安·利弗摩尔（Ann Livermore）、汤姆·霍根（Tom Hogan）和戴维·多纳泰利（David Donatelli）——也都被排除了。

    当然，赫德也增加了董事会工作的难度。据知情人士说，在担任首席执行官时，他多次对三位内部候选人说，他们就是他的继承人。接着，他又转过身来，对董事会说，他们当中没有人适合当首席执行官。这自然伤害了他们的感情，最终影响到他们与下一任首席执行官的关系。

    希特林极为看好雷·兰恩。兰恩也是风投公司Kleiner Perkins的执行合伙人。他拥有企业软件行业的资历，是硅谷人脉最广的人之一。在20世纪90年代，兰恩在甲骨文公司担任总裁，成绩斐然，但在2000年被甲骨文首席执行官拉里·埃利森（Larry Ellison）赶走。他离开了这位超级大富豪，对前老板充满怨恨。兰恩有意为惠普工作。但65岁的他有年幼的孩子要照顾，还有其他商业事务要做。他并不想当首席执行官，也不愿意过多地出差。当这家营业收入达到1,270亿美元的主管显然要占用他全部的时间和精力，他于是退出。

    兰恩不行，还能找谁呢？希特林看上了一家软件企业的前首席执行官，他一直在跟踪其职业生涯。但雇用他需要勇气。他曾在经历过一个短暂、动荡的任期后被解职。惠普的董事们持怀疑态度。但他们对他了解越多，就越动心。

    这个人拥有企业软件方面的专业知识，而惠普董事正考虑让公司更深地进入这个领域。他会说五种语言，在三大洲工作过。而惠普的业务有65%来自海外，这是额外考虑的一大因素。希特林对搜索委员会说，他是一个大胆的选择，如果选了他，他们有可能因为“选择了有史以来最好的一位首席执行官”而被人铭记。

    李艾科的崛起令人心动。他生于1953年，是波兰难民的孩子，二战后定居德国。他的父亲在马歇尔计划的帮助下，收购了一家纺织厂。李艾科在德国的亚琛市一直长到8岁，后来搬到了比利时。他在以色列攻读国际关系和经济学。

    1988年，李艾科加盟SAP。当时，SAP还是德国的一家小软件公司，在法国和比利时有业务。李艾科在那里成了一位大师级的销售人员，他依靠的是冰冷的逻辑，而不是魅力。 “他能把冰淇淋卖给爱斯基摩人。” 他的一位前下属说，“但是他不会只卖冰淇淋，顾客们喜欢从他那获得见解。”他在公司表现抢眼，还敏锐地推动了SAP的几次关键收购，包括收购BusinessObjects公司，帮助SAP成为一家国际化大企业。在2005年，他参与了SAP首席执行官的竞选。

    不过，李艾科给人的感觉仿佛有双重人格。一个是木讷、自谦的李艾科，在他的办公桌上，摆着一个小丑的雕像，那是孩子们给他的礼物，提醒他要保谦卑。另一个是专横的暴君，有时特别跋扈，竞争对手给他起了一个绰号，叫“太阳王”（Sonnenk，即法王路易十四——译注）。

    SAP公司里到处流传着他的恶行。有两人曾亲眼目睹，有一次，一个可怜的伙计给李艾科做演示，还没说几句，李艾科就用一连串地问题轰炸他。持续数分钟的炮轰让该员工灰头土脸，小声嘟囔着：“你想让我做什么？你想让我做什么？”李艾科还能突然说出一些荒唐的骂人话。一次，他冲着下属发火：“把那个混蛋的肝给我拿过来，我要拿它当早餐吃了。”把下属搞得目瞪口呆，哭笑不得。

    据李艾科的一位同事说，他自认为是个正人君子。但在他的眼中，这个世界充满了报应和欺骗，所以，他在必要的时候也会下狠手。毕竟，每个人都是这么干。至少他是这么想的。这种想法为李艾科在惠普的没落埋下了种子。

    他的没落始于他从前的雇主SAP和甲骨文之间争斗。SAP发现，拉里·埃利森的公司在2004年收购了人民软件（PeopleSoft）、希柏（Siebel）等公司，冲击了它的地盘——后台办公室软件。埃利森似乎沉浸在心理战中，在公共场合兴高采烈地贬损竞争对手。（甲骨文公司的一位发言人拒绝对此事进行评论。）

    作为回应，李艾科发起了名为“阿波罗计划”的行动。这项秘密行动是在2005年7月的SAP夏季销售会议上提出的。一份有关这次行动的备忘录显示，阿波罗计划的目标是“揭露甲骨文有关SAP公司的谬论”和“将埃利森彻底妖魔化”。

    活动中播放了一段视频，视频中的埃利森被接上了一只苍蝇的身体。在这只苍蝇在李艾科的头上盘旋之时，他说：现在是“看清甲骨文的本来面目的时候了，它就是一只讨厌的苍蝇。”说着，一罐杀虫剂对准了那只苍蝇。“我们该如何对待这些烦人的谎言？用事实将他们轰走！”

    但阿波罗计划不仅仅在揭示真相。它成了一个花费昂贵而最终伤害到自己的进攻策略。在后来诉讼的过程中出现SAP的一份文件，里面简要介绍了计划。透露SAP的计划包括“散布不利于甲骨文的假消息”，努力“击垮竞争对手”。

    李艾科命令SAP公司“充分”利用机会。行动涉及SAP新收购的一家为“TomorrowNow”的公司。该公司的业务包括为PeopleSoft的用户和甲骨文的软件提供服务。SAP希望利用TomorrowNow从那些公司招揽客户。可问题在于，TomorrowNow之所以能够提供低价的服务，是因为它秘密而且非法从甲骨文公司下载软件。就连SAP后来也承认这一事实。

    2007年，甲骨文提起诉讼。李艾科被甲骨文的律师盘问了8个小时。他编造借口，闪烁其辞，坚称SAP在得知TomorrowNow的不道德行为之后就关闭了它。在出庭作证期间，李艾科一直表情冷漠，含糊其辞。可是，当在律师向他宣读SAP的“找茬攻击甲骨文”的“进攻计划”，李艾科的脸上闪过了罕见的微笑。他实在不应该笑。用不了三年，这起案子就会打他的脸。

    2009年6月，李艾科由联席首席执行官升任首席执行官。世界经济正处于疲软状态，SAP和大多数公司一样处境艰难。公司被迫第一次进行全球裁员，惹恼了工会。

    在这期间，李艾科让自己的处境更加糟糕。在还担任联席首席执行官时，SAP提高了软件维护费用。客户抵制，但李艾科不肯让步，不顾经济已经陷入衰退。他连续数月拒绝下调收费增幅，还公开与客户争吵。直到客户弃之而去，他才最终感到后悔。

    后悔也来不及了。2010年2月，SAP的执行董事长、共同创始人哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）给他打了电话。普拉特纳在电话中对他说，在经历了这么多风波后，SAP需要一个“新的面孔，快乐的面孔”。李艾科被勒令当天离职。他感到震惊，回到在巴黎的家，陷入深深的苦闷。6个月后，李艾科得到了第二次机会。这次是希特林打电话找他，要他出任惠普的首席执行官。

    希特林关于李艾科的报告主要依据他的业绩。报告引用内部人士的话称，这位首席执行官在面对环境风暴时试图做出战略性的大胆变革，结果沦为牺牲品。报告也提到了提高维护费这个低级错误，却没有说明毁掉李艾科在SAP的职业生涯的领导力缺陷——同样的缺陷也将毁掉他在惠普的职业生涯：他性格消极、作风粗鄙，还不愿意听别人的教导。

    2010年9月30日，惠普宣布李艾科担任首席执行官，兰恩担任董事长。李艾科的任命震动了技术界。媒体之前预测，新的首席执行官将是托德·布拉德利或安·利弗摩尔。惠普内部也是大跌眼镜。李艾科是谁？SAP的营业收入不过惠普的八分之一。真可以让人喊出声来了，惠普的一些高级副总裁负责的业务都大过整个SAP！

    但对董事会来说，没有人比李艾科更合适了。李艾科正好搔到了董事会的痒处：他了解惠普及其主要高管的优、缺点。他谈到了恢复创新的必要性。没错，他是外来的，但他承认自己缺乏经验，董事会对此也有解决办法：兰恩，这位硅谷的蓝血贵族，将会帮助他。兰恩当董事长的任务之一，就是确定谁是新的首席执行官。他倾情力挺李艾科。

    在决定雇用李艾科和兰恩之前，董事会所有人都没有和他们见过面。一位董事对《纽约时报》（New York Times）专栏作家詹姆斯·斯图尔特（James Stewart）说，很多人被内斗折腾得筋疲力尽。董事们的确讨论过雇用这两个没有技术背景的人的后果，但他们觉得，布拉德利和惠普的其他高管会指导他们。他们也简短讨论了甲骨文对SAP的起诉，认定李艾科不太可能被缠在里面，没有什么大不了的。

    尽管如此，甲骨文还是因为其他事情给公司带来了麻烦。拉里·埃利森是马克·赫德的朋友，惠普炒掉赫德的决定让他怒火万丈。埃利森公开指责惠普董事会做出了自从多年前“苹果董事会的傻瓜们炒掉史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）以来”，最糟糕的人事决策。赫德从惠普辞职后一个月，甲骨文就聘他担任联席总裁。

    这个消息让惠普内部炸了锅。惠普与甲骨文的关系非常复杂。两家既是竞争对手，但也是合作伙伴，拥有14万共同客户。得知此消息后不到24小时，惠普就起诉赫德，声称他危及了公司最有价值的行业秘密。[即便这个行动在惠普内部也引起了意想不到的后果。公司的首席律师迈克尔·霍尔斯顿（Michael Holston）未和全体董事商量就提起的诉讼，惹火了董事海厄特。他冲着霍尔斯顿大叫：“你干了什么？”。海厄特认为，这么做会危及惠普与甲骨文的关系。]

    当埃利森得知惠普雇用了甲骨文的两个对头，他反过来采取行动。李艾科被任命的时机特别赶巧。他上班的第一天是11月1日，正撞上甲骨文起诉SAP案开庭。法院决定，对SAP子公司TomorrowNow盗取甲骨文软件所造成的损害程度进行评估。甲骨文的律师扬言，只要李艾科走入审判地点奥克兰市方圆100英里（约161千米）范围内（惠普总部所在地帕洛阿尔托就处在其中——译注），就准备传讯他。

    李艾科此时刚刚接手美国最大的技术公司。很多新上任的领导人都会幻想，自己骑着一匹高头大马，在招展的旌旗之下走马上任。但有人建议李艾科避免去法院作证。于是，他没有高调前往惠普位于帕洛阿尔托的总部，而是被迫走开，开始了这个全球性帝国所谓的“聆听之旅”，前往公司世界各地的办公室：英国、德国、法国、巴西、新加坡、纽约和休斯顿。

    这成了一次公关大失败。李艾科受到了嘲讽。彭博电视台（Bloomberg TV）派了一位记者，在100英里传讯范围之外到处找他。“李艾科去哪儿了？”电视台的屏幕下滚动着这样的文字。随着甲骨文在与SAP的官司中被判定给予13亿美元赔偿（后来改判为2.72亿美元，甲骨文拒不接受判决，案子被发回重审），情况变得更加糟糕。埃利森的公司成功地在让李艾科进入帕洛阿尔托之前就显得虚弱无力，只有招架之功了。

    尽管一上台时就面对混乱，但李艾科在惠普可能还享受过一段短暂的蜜月期。投资者似乎被他的上任三把火打动了。他想让个人电脑和打印机部门更多地聚焦于企业销售，寻求将服务业务带入利润更高的领域。他计划将惠普的软件聚焦于大型数据分析业务，宣称无需花大价钱并购，就能实现这一目标。

    员工士气开始改善。李艾科停止了赫德时期的削减薪水措施，他办了一系列的员工集会和早餐会，还请欧洲的一支交响乐团到总部来对员工表演。他视察惠普的实验室，并发誓找回创新。

    但是，形势迅速朝着对李艾科不利的方向转变。2011年2月，在接任三个月后，惠普没有实现季度营业收入预期。个人电脑和服务部门表现不佳。李艾科将一部分怒火发泄给自己，更多地则留给了惠普的首席财务官莱斯贾克。由于没有兑现业绩承诺，公司股票受到重挫，一天之内下跌10%。

    接着到了3月，又发生一件让人不安的突发事件，公司与甲骨文似乎正陷入长期的冲突，至此时又摩擦出新的火花。惠普的冤家宣布，它要中断为配备英特尔公司（Intel）制造的安腾芯片（Itanium）的服务器的软件开发。这下子戳中了惠普的要害。惠普是此类设备的最大制造商，与甲骨文存在竞争关系。相关服务器每年给惠普带来10亿美元利润，如今，这块业务有危险了。

    盛怒之下，惠普起诉，声称甲骨文此举违反了赫德案上的和解方案。根据方案，两家公司承诺像从前一样做生意。这起官司带来了更多的负面新闻，曝光了一些让人尴尬的文件。这些文件披露，由于安腾芯片亏损，英特尔本想停产，之所以没这么做，是因为它收了惠普6.9亿美元的补贴，同意继续生产到2014年。

    安腾业务处于险境，突显了惠普的脆弱，也影响到李艾科的思路。在考虑公司的战略方向时，他开始认为，有必要来一次根本性的变革。在他看来，仅靠做一家性能价格比最佳的硬件供应商和少量增加软件投入的战略，公司已经不能维持下去。

    李艾科开始相信，惠普需要的，是像IBM所做的那种大变革，但实现它的期限要短得多。惠普应该剥离庞大但停滞的个人电脑部门，而且还需要通过收购一家大型数据分析公司，进军软件业务。

    此外，公司还有第三个重大规划，这是从赫德时代遗留下来的。李艾科的前任在2010年7月以18亿美元收购了奔迈公司（Palm Inc.），这是其打造惠普增长战略的主要内容。[赫德还聘请风险资本家和互联网传奇人物马克·安德森（Marc Andreessen）加入董事会，带来新思维。]奔迈计划发布一款平板电脑，这是惠普产品库里极缺的。它还要采用名为webOS的新操作系统。技术爱好者们赞扬这个新操作系统，它有望让惠普从软件上获取巨额利润，不再让大笔钱流向微软。对奔迈平板的反响很好。也许，仅仅是也许，惠普将有一款新的热销产品，能给它迅速带来利润和声望。

    但是，在李艾科酝酿他的战略之前，他和兰恩对董事会做了一番洗牌。这是一个混乱的过程，引发了很多争议。媒体将把这些变化当作李艾科掌控董事会的证据。事实上，想巩固权力的是兰恩。

    就在李艾科接任首席执行官的2010年11月，前美联银行（Wachovia）主管、一向不爱说话的董事肯·汤普森（Ken Thompson）在一次董事会会议上主张，所有董事都应该提交辞呈，用这种方式让兰恩挑选可以留下来的董事。这一建议让一些董事大感震惊，但还没等他们反应过来，首席律师霍尔斯顿插话了。他说，提交辞呈不可行，因为证券法要求他们必须做披露。于是，汤普森要求举手表决：谁愿意离开？大多数董事举了手。

    兰恩很快组建了委员会以决定砍掉哪位董事，委员会成员包括李艾科、巴比奥、麦克森公司（McKesson）首席执行官约翰·哈姆格伦（John Hammergren）和他本人。争斗几乎马上开始。哈姆格伦想赶走萨尔哈尼，而萨尔哈尼认为哈姆格伦傲慢且私心自用。大多数董事无法忍受海厄特，想把他排挤出去。有三位董事拒绝与海厄特在同一委员会共事，安德森甚至不出席董事会的一次全体会议，原因是他不愿与海厄特呆在同一房间里。

    12月底，兰恩要求两位被看成是赫德的主要辩护者——海厄特和前IBM首席财务官约翰·乔伊斯下台。随后，兰恩对发起赫德调查的两位董事瑞恩和萨尔哈尼说，为了“保持平衡”，他们也得走人。瑞恩和萨尔哈尼很生气。他们在调查上花了很多精力，觉得自己的工作获得了认可。为什么他们必须要走人呢？不过最终，瑞恩和萨尔哈尼没有挑起另一场争斗，他们同意离职，在早已经准备好的辞职函上签了字。

    这事一搞定，兰恩马上着手为董事会补充人手。2011年1月，公司公布了五位新董事。其中一位是安盛私人股权投资公司（AXA Private Equity）的首席执行官多米尼克·塞内基耶（Dominique Senequier），他被认为是李艾科的盟友。其他四位是兰恩挑选的，其中最有名的是梅格·惠特曼。她和兰恩多年以前就有交情。在兰恩担任甲骨文总裁时，eBay公司遭到了一次严重的服务器崩溃事故，他帮了大忙。后来，兰恩还支持过惠特曼参选加利福尼亚州州长，在她败选后，他又帮她在Kleiner Perkins找到了一个职务。

    惠特曼找安德森——她的另一位好友——谈话。安德森说，他觉得她对公司的技术委员会极有帮助，并赞扬李艾科是个战略思想家。在惠特曼看来，加盟惠普十分有趣。她认为：“这一定是家经营良好的公司，离我家只有12分钟车程，能出什么问题呢？”

    可是到了2011年春天，惠普的问题仍然很多。2011 年5月4日，李艾科给高管写了一封冷酷的邮件，称第三季度将是另一个“艰难的季度，我们必须小心使用每一分钱，把招聘人数降到最低。”两周后，相关的备忘录出现在彭博新闻社的一篇报道中。备忘录中冷酷的语调与李艾科向华尔街传递的乐观信息形成了鲜明的对比。消息泄漏迫使惠普提前发布季度利润，并将营业收入预期再一次大幅下调。惠普股票暴跌，泄密让李艾科很恼火。

    他已经陷入了一片乱局。赫德曾鼓励高管之间的对立，声称竞争和“充满活力的紧张关系”有助于员工提升业绩。赫德有时给好几位高管布置同样的任务。大伙儿都知道谁是赫德的鹰犬，对他们发起攻击。被赫德折腾最厉害的员工是打印机组的主管韦厄梅什·乔希（Vyomesh Joshi）。

    也许是习惯了赫德的统治，很少有惠普高管直接质疑首席执行官。比如，在当年的年初，李艾科想找一个容易记往的短句来定义惠普。他选定了一个很费解的句子：人人都上（Everybody On，中文版是“Everybody On你我即世界”——译注）。几乎没有高管反对这个点子，他们都对他说，这是一句出色的口号，但至少有一名高管在背地里说，这个口号差劲。只有乔希愿意大声讲出来。在公布这句口号的会议上，乔希对李艾科说：“我看不懂这句话。”他招来了首席执行官的怒火。宣传活动开始了，新口号很快遭到炮轰。一篇技术博客的标题这样形容广告的初次亮相：“惠普的‘人人都上’广告在格莱美颁奖仪式上播出，全美国的人都皱眉。”

    惠普各部门是作为一个独立实体来运营的，每个部门拥有自己营销、公关和金融团队，对各自的业绩负责。这对公司并不利。各部门之间几乎没有合作的动力。它的打印机和计算机团队有时候看上去就像两家互不相干的公司。（这可能造成可笑的后果。有些惠普的计算机居然没有安装自动接入惠普打印机的软件。）

    赫德维系了公司的完整性。他像一部百科全书，掌握了各种数字和细节。在找人办事时，他清楚该给坐在公司深处的哪位负责人打电话。他是精力充沛的强力指挥官，有点像巴顿将军，也有点像罗伯特·杜瓦尔（Robert Duvall）在《现代启示录》（Apocalypse Now）中扮演的那个角色（基尔格中校——译注）。你也许不会喜欢这个家伙，但看在上帝的份上，你一定得遵从他的命令。

    相比之下，李艾科是个说话带着外国口音的外来者。他举止像一位德国哲学教授，缺少赫德的意志力。在第一次以首席执行官的身份与惠普高管开会时，他竟然打瞌睡。他几次试图风趣地调侃加州红酒，还笑出声来，可其他人看上去根本不想笑。他专横的态度中明显混合着两种情绪：确信董事会欢迎他的每一个举措，同时还担心一些高管想削弱他。

    李艾科似乎不信任公司里长期任职的高管，比如莱斯贾克，霍尔斯顿和布拉德利，尽管他让他们留了下来。他们对他则报以同样的情绪。李艾科为了疏远一些惠普老员工，引进了一批SAP的高管。一位了解惠普的人说，这些人“特别恭顺”。其中一位叫马蒂·霍姆利什（Marty Homlish），曾任SAP营销主管，是李艾科打击甲骨文行动的得力干将。他接管了惠普的营销工作。霍姆利什习惯性地称首席执行官为“我的主人”。他本意是想搞笑，却把其他同事吓到了。这样做只是加深了李艾科“外来者”的形象。

    李艾科越来越无力使高管团结，但他认为，兰恩靠得住。兰恩对李艾科说过，他负责管理董事会，让首席执行官专心管理公司业务。李艾科把兰恩当作朋友。早在各自讨厌甲骨文之前数十年，两人就认识了。在离开SAP后的一段时间，李艾科曾经做过有关埃利森的公司的咨询。

    他们并非盲目乐观。收购奔迈后，惠普也有了平板电脑，公司决定加大投入，准备于7月份上市销售，webOS软件也将用于新发布的智能手机、个人电脑和打印机的产品线。没人觉得能很快推翻iPad，但惠普的新平板能让公司在这个市场占有一席之地。

    2011年5月，李艾科开始与惠普董事会深入讨论他的另外两个计划：收购一家软件公司和剥离个人电脑业务。从5月25日到7月21日，他多次与董事会和各委员会举行战略研讨会。但还没等他们做出任何决策，灾难突然降临了：惠普的平板电脑成了一次十足的灾难，上市后，这款产品被形容为外观丑陋，运行速度慢，电池续航力低得让人难受。webOS表现良好，但硬件的崩溃让李艾科感到恼火。这家技术巨头在市场最热门的产品上仅仅做了一次尝试，就出局了。这是一次彻底的失败，惠普被迫考虑完全退出平板市场。

    这次灾难让李艾科的战略计划变得更加紧迫。他想在软件上做大；他想收购一家名为“Autonomy”的英国数据公司。李艾科认为，这家公司是对惠普业务组合的一个完美补充，它的软件类似于公司用的谷歌（Google），能够搜索语音邮件、文档和视频，将能够支持惠普的软件与服务产品。

    李艾科现身董事会，承认这是一个复杂的交易，短期内可能影响到惠普的股价。但在此时，这位一向刻板的首席执行官做了一次充满感情的恳求。他对董事们说，“这家公司是一个燃烧着的平台”，惠普需要新的愿景。他总结说：“我一个人做不了，我需要你们的支持。我们要手拉手，共同承受。”

    这场演讲激动人心，但接下来发生的事情更有戏剧性，让李艾科始料不及。他知道首席财务官莱斯贾克反对这个交易。她已经跟他讲过，收购价相当于Autonomy营业收入的11倍，实在太高。据投资银行软件股权集团（Software Equity Group）称，可比较的公司收购价是营收的3倍。李艾科回应说，Autonomy赢利能力很值这个价。两人在私下里讨论过这件事。

    可在当时，莱斯贾克在董事会面前激烈地反对收购，李艾科对此毫无准备。据一位在场的人透露，她对董事们说：“我不能支持它。我们还没有做好准备。我觉得它太贵了。我反对，这不符合公司的最大利益。”董事们动摇了。莱斯贾克原本说话平静，可在当时，她几乎要造反了，直接抵制上级战略中最关键的部分。

    随着有关Autonomy的讨论的展开，李艾科和董事会涉及了一个更重大的决策，这一决策关系到对惠普的定义中核心部分：他们要不要甩掉公司营业额达410亿美元的个人电脑业务？不幸的是，这个决策的制定过程反映出整个惠普、尤其是李艾科－兰恩体制存在的问题。决策匆忙和草率，起初斩钉截铁，随后又摇摆不定。

    7月，董事成立了一个五人委员会，研究个人电脑部门的去留。委员会成员有巴比奥、朗讯公司（Lucent）前首席执行官帕特·卢索（Pat Russo）以及雷·兰恩。委员会一共举行了两次会议。他们甚至不去咨询关联部门的主管布拉德利。他们将他排除在外，是担心他会走漏消息。

    这是一个重大的决定，但董事会很快同意，剥离是个好主意。该部门利润率为6%，正处于不断萎缩之中。iPad正在吞噬个人电脑市场的增长空间，令人对其未来命运产生疑问。李艾科和董事们认为，惠普最好剥离这个部门，将现金用在别处。所有人都回忆起，IBM出售个人电脑部门是其转型的至关重要的一步。

    但即便董事会已经下了决心，公司仍避免不了磕绊。莱斯贾克和首席律师霍尔斯顿反对公布宣布剥离个人电脑部门的最终计划，如果计划未能落实，可能使惠普招致股东起诉。他们宣称，由于害怕走漏消息，兰恩和巴比奥的委员会没有做足尽职调查，评估这些影响。莱斯贾克和霍尔斯顿主张采取更温和的口径，只说公司在考虑剥离。董事们也鉴于莱斯贾克在华尔街的声望，当天就接受了他们的建议。

    惠普的高管办公室陷入一片忙乱。李艾科和他的副手在负责不同项目的业务组之穿梭。首席执行官本人似乎感到有压力。一位公关人士对董事会说，这么公布将带来一场灾难：要同时公告的事情太多，“寻求”剥离个人电脑业务说得太过委婉，会引起严重的误解。李艾科听后大怒，大步走回办公室，猛然推开挡道的椅子，拍打他的办公桌。

    但是，尽管存在紧张的对立和对李艾科计划的质疑，兰恩最终赢得了董事会的一致支持。8月18日，他们批准了收购Autonomy的交易和寻找剥离个人电脑业务的计划。兰恩给李艾科写了一封电子邮件，告诉他将在当天晚些时候举行投资者电话会议，还对公告的定稿做了一些改动。董事长认为，这份公告“很好”。

    惠普在2011年8月18日发布的公告震动了整个技术界。公告主要包括三条消息：并购Autonomy、可能剥离个人电脑业务以及公司正式终结耗资数十亿美元的平板电脑计划。此外，公司还调低了本年度的盈利预期。李艾科在电话会议上对华尔街的分析师说，他感受到了投资者的痛苦，作为首席执行官，他“相信公司应该对面临的问题保持透明度，并且有必要让投资者了解我们正在为之所做的决策。”他和下属20次提到“转型”一词的各种变体。

    电话会议后，兰恩接收到Kleiner Perkins的合作伙伴约翰·多尔（John Doerr）的祝贺电邮，称这些是重要而大胆的举措。兰恩在回复中提到了惠普的创始人：“我真心认为，帕卡德和休利特会为之骄傲。”在公司总部内，人们打开香槟酒庆祝。

    但外部反应十分可怕。客户、投资者、员工和财经媒体都被吓到了。惠普看来是发了疯。股价在第二天暴跌20%。

    一开始，兰恩站在李艾科这边。他对记者说：“我不知道，有哪家技术公司不改变战略就能成功。”但他很快退缩了。（兰恩拒绝接受采访。）个人电脑客户弃之而去。投资者震怒：李艾科以前曾对他们说，公司不会有重大并购，现在却搞了这么一出。兰恩在幕后开始行动。在9月中旬，首席执行官没有按计划在一次技术会议上露面。兰恩代之出席。李艾科就要被赶下台了。

    媒体又一次在官方公布前得到了消息。9月22日，李艾科从报纸看到他被解职、由惠特曼接替的消息。他大吃一惊。在当天上午的会议上，兰恩对他说，他已经失去了董事会和执行团队的每个成员的支持，包括来自SAP公司、忠于他的霍姆利什。在董事会面前，李艾科保持了冷静、顺服和风度，但他其实火冒三丈。后来，他对朋友说，他每一件事都和董事会充分商量过。他相信，兰恩能够玩转董事会，结果兰恩却让整个董事会反对他。

    兰恩把过错都推到李艾科身上，让自己远离灾难。一直为惠普的大胆举措感到骄傲的他现在正竭力回避“转型”这个词。他在一次投资者电话会议上说：“我们有些人乱说，把公司搞坏了。”在接受CNBC的一次采访时，兰恩被问及，董事会对公司的混乱是否负有责任，他辩解说：“我跟你说说真心话，好不好？1月，我给董事会增加了5名新人，所以你不可以在董事会身上找理由。开掉马克·赫德的，不是这个董事会。对这个董事会，你不能放开了，想怎么写就怎么写。它不是这个样子的。选李艾科的，也不是这个董事会，明白了吗？”

    即使惠特曼对她面临的挑战抱有什么幻想，当她进入惠普的办公室时，这些幻想也彻底消失了。她开着福特翼虎（Ford Escape）进入公司公部，被人引导至高管专用停车场。停车场有门，用高大的绿色栏杆围着，栏杆上还缠着带刺的铁丝。惠特曼难以置信地瞪大了眼睛。在她看来，惠普就不该有高管停车场，更不要说还带着给军事设施或监狱用的军用铁丝网。

    这道栏杆昭示了高级主管与员工之间的隔阂。惠特曼把栏杆拆掉了。她还清除了高管办公室，将高管都挪到了隔断里。现在，就连惠特曼也要和其他员工抢车位，像所有人一样，从正门进入公司。此外，员工出差现在也不能住豪华酒店，改住便宜得多的招待所。

    惠特曼说：“这是回到了休利特和帕卡德时代的文化。”她承认这些措施并不难实行。“象征性的措施很重要。我是从政治活动中了解以这一点的。”

    惠特曼已经果断采取措施，变革高管委员会。她赶走了长期担任打印机业务主管的乔希，把他的部门与个人电脑组合并。首席律师霍尔斯顿也已离职。首席战略家绍恩·罗比逊（Shane Robison）退休。

    不过，惠特曼已经遇到了一些挫折。惠普第一季度比预期的还要差，股价大幅下滑。在讨论相关盈利的电话会议中，惠特曼带着一点自负的口气断言，她肯定会扭转局面。“在我的职业生涯中，我这么做过很多次。这是一个卓越的商业领袖应该做的。”

    兰恩还没有退到后台的迹象。在惠特曼被任命为首席执行官后，第一次与兰恩在CNBC接受联合采访时，兰恩主导了整个采访，他时不时抢过惠特曼的话头，发表长篇大论。后来，他对员工说，他已经准备“放手让惠特曼去干了”。

    目前，惠特曼和兰恩的战略可以归结于一句话：“把我们正做的东西做好。” 惠特曼的第一批公告之一，是确认惠普将保留个人电脑部门。惠普认为，剥离个人电脑部门，肯定会给其他业务带来伤害。与此同时，惠普的营业收入、利润和现金状况仍然恶化。大量收购（其中最大的是收购Autonomy）意味着公司几乎没有现金采取新的行动了。预计在未来数月，将有数万员工下岗。

    要制定一种让惠普走上复苏或重塑之路的战略，惠特曼将面临巨大的挑战，但并非不可克服。不过这只是她的任务之一。驱走惠普的恶魔是完全不同的另一项任务。这恶魔在它的董事会里，在它的高管办公室里，还在它的千万士气低落的工程师与员工那里。

    译者：穆淑

人物表

    惠普在 10 年内有过 4 位首席执行官，3 位董事长，董事如走马灯般换个不停，反反复复陷入混乱。请看主要人物简介。