制造型企业中普遍存在的供应链管理问题，在未来供应链管理的发展模式中将如何改善？

    编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家是IBM商业价值研究院全球供应链管理领导人、IBM全球企业咨询服务部副合伙人Karen Butner和IBM全球企业咨询服务部供应链转型咨询服务大中国区负责人沈国雄，联系方式：shenguox@cn.ibm.com。

    问：我是国内一家电子设备制造企业的管理人员。随近年来公司业务的不断扩大，我们日益面临来自企业供应链管理方面的压力，比如原材料到货不及时、产品无法进行有效的跟踪、难以对客户需求作出快速反应，等等。请问，这些制造型企业中普遍存在的供应链管理问题，在未来供应链管理的发展模式中将如何改善？

    答：您提出的问题，是目前制造型企业普遍存在的问题，归结起来可以总结出五大类：

    1. 成本控制：如何保持生产供应链与成本波动同步？

    谈到控制成本，具备顶级供应链的企业更能够高瞻远瞩，做出规划。这些企业率先开始采用更加敏捷的供应链，以快速应对不断变化的市场环境，且可变的成本结构可以随收入上下波动及时调整。灵活性是对抗成本变化无常的法宝。

    2. 可视性：如何有效收集、管理和分析海量信息？

    总的来说，现在信息比以往更充足，连通性也更强，但供应链主管们仍将可视性列为最大的管理挑战。即使可用信息大增，但能被有效地收集、管理、分析并提供给所需人群的比例却很低。

    尽管可视性及用于获取信息和决策的协同被列为首要管理难题，但事实上尚未有很多的活动和计划来改善可视性。供应链主管们更多关注的是策略调整、持续的流程改进和成本控制。虽然将可视性差及缺少协同归咎于缺乏合适的 IT 系统支持似乎合情合理，但供应链主管们却认为组织鸿沟才是最大的障碍。

    3. 风险管理：如何有效控制风险？

    通常只有首席财务官才会考虑风险管理，但调查显示，风险管理也日益成为供应链管理者必须面对的第二大重要任务。与客户要求的日益严格和成本的不断上升两大难题相比，日益增加的供应链风险更让供应链领导者头痛不已。管理者普遍认为，阻碍他们进行有效的风险管理的主要因素有：缺乏标准化的流程，数据不充分，以及缺乏先进的技术支持。

    4. 客户亲密度：如何对客户需求做出快速反应？

    不断扩大的客户需求，已经成为供应链管理中的第三大难题。目前，有三分之二的企业因为难以准确判断客户需求而疲于奔命。然而，尽管迫切需要与客户沟通，很多企业还是倾向于将工作重心放在与供应商沟通上，而不是放在客户身上。尽管有了目前的技术，接受客户意见变得更加可行，但直接与客户协作进行供应链计划仍属少见。事实上，至少有五分之一的企业在制定需求计划的过程中完全忽略了客户的意见。由于与客户沟通不仅成本高昂，而且很耗时，一些企业只是因为怕麻烦就忽略了客户的意见。

    5. 全球化：世界正在扁平化，如何解决全球化引发的供应链管理难题？

    随全球经济相互依赖程度的不断提高，全球化逐渐上升为供应链难题，这已不足为奇。很多企业都面临全球外包的难题，其中包括交货不稳定、交货期延长、产品质量下降等。全球化虽然增加了企业的利润，但同时也增加了企业的成本，这主要是由于全球化外包难题所引起的。

    那么，未来的供应链模式又将如何改善这些问题呢？

    随法规要求更高的合规度，以及供应商和信息数量的增加，供应链管理变得越来越复杂，成本越来越高，并且更加易于受到影响。主管们发现，应对这些挑战变得更加困难，若依照传统的供应链策略和设计的话更是如此，仅仅构建高效、需求驱动或透明的供应链，已经远远不够。

    未来的供应链管理应该更加智能化，更具有智慧，应该具备三个主要特点：

    ● 更透彻的感知

    先前由人工填写的信息将逐步由机器生成——信息来自传感器、RFID 标签、仪表、执行器、GPS 等自动化设备，库存可以自动盘点，集装箱可以自行检测其内部的货物；如果托盘被送错地方，会产生自动报错信号，等等。

    ● 更全面的互联互通

    整个供应链将连为一体——不仅是普通的客户、供应商和 IT 系统，还包括各个部件、产品和其他用于监控供应链的智能工具。这样紧密相连，能使全球供应链网络协同规划和决策。

    ● 更深入的智能化

    供应链决策也将变得更加智能化。先进的分析和建模技术可以帮助决策制定者更好地分析极其复杂多变的风险和制约因素，以评估各种备选方案。更加智能化的系统甚至还可以自动制定决策——提高了响应速度，减少了人工干预。

    问：针对您上面列举的五大难题，未来更加智能化的供应链管理模式将如何得以实现呢？作为企业供应链管理者，我们将在此模式下扮演什么样的角色？

    答：其实，以上五大难题，在未来更加智能化的供应链管理模式下，可以借助先进的科技手段很好地改善。

    1. 成本控制问题

    智能化的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，可随条件的变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。比如，基于传感器的解决方案，可通过提高可视性来降低库存成本；由供应商、合约制造商、服务提供商和其他（金融和法规）委托人组成的灵活的、随需应变的网络；按市场需求变动的可变成本结构；通过事件模拟实现网络和销售战略的分析与建模；基于场景的运营分析；通过先进的决策支持技术，实现需求和供应管理的集成，等等。

    2. 可视性问题

    管理者都希望了解供应链的各个环节，包括即将离港的货物情况、签约制造商组装线上正在生产的每个部件、销售中心或客户库房中正在卸载的每个货盘。但是，这种无所不在的可视性，并不需要供应链合作伙伴付出任何额外的努力。简单来说，有了这种可视性后，共享就会变得更加容易。这就意味在智能化的供应链中，对象（而不是人员）将承担更多的信息报告和共享工作。关键数据将来源于供应链中涉及到的货车、码头、货架、部件及产品。这种可视性不仅可以用于实现更佳的规划，而且还可以从根本上实现实时执行，等等。

    这种可视性还可以扩展到供应链运营领域中去。更值得一提的是，制约可视性的因素不再是信息太少，而是信息太多。然而，智能化的供应链可通过使用智能建模、分析和模拟功能来获知一切，比如货架补货，预测 / 订单、排程 / 承诺、预计库存、交货周期状态，“感应－响应”模式下供求信号通知，面向供应商、客户和服务提供商的多合作伙伴协作平台具有数据合成和决策支持功能，通过以需求为导向的实时补货实现动态供求平衡，集成绩效管理，库存预测和分析，优化的采购建议，价格保护分析，具有预测功能的“购买－出售”决策支持，等等。

    3. 风险管理问题

    风险的形式千变万化。随供应链变得更加复杂且紧密相连，风险管理也应当全面展开，扩展到企业所能控制的范围之外。智能化的供应链将风险视为一个系统问题，其风险规避策略是通过利用数百万个智能对象来报告诸如温度波动、偷窃或篡改等威胁信息。它还可以在共同的风险规避策略和战略中与供应链合作伙伴进行协作。若有问题出现，它在扩展的供应链中以并发的方式利用实时连接做出快速响应，等等。

    毋庸置疑，智能化供应链的最大优势，就在于它可以在整个网络中对风险进行建模和模拟。这种智能技术不仅有助于开发一种可持续的供应链，推动以合理的方式使用自然资源，而且还能给供应链所涉及的社区、团体带来正面的影响。比如，通过产品追踪监控器和传感器对从产品零部件到最终客户使用的过程进行监控；通过传感器解决方案监控整个供应链中的产品状态来确保产品质量；面向供应商、服务提供商和合约制造商的合规性战略及策略；基于风险的财务影响分析，包括决策树、敏感度分析；基于风险调整的库存优化，等等。

    4. 客户亲密度问题

    普通供应链主要与客户互动，进而提供及时、准确的交付品，而智能化的供应链则在整个产品生命周期（从产品研发、日常使用到产品寿命结束）都与客户紧密联系。通过大量的使用，智能化的供应链可以从源头获取需求信息，而且还使用其智能来洞察与众不同之处。经过深入分析，它们可以进行详细的客户分类，并为客户量身定做产品，比如：通过客户手机进行产品认证和客户忠诚度转型调查；针对自动化产品缺陷和服务警报的嵌入式软件和分析；在整个供应链过程中与客户开展合作；利用客户行为、购买模式、时常渗透率的模拟模型制订计划和评估交易量，等等。

    5. 全球化问题

    时至今日，全球化给企业带来了更高的利润，这主要应归因于营业额的快速增长。随供应链变得更加智能化，公司同样可以解决效率问题。此外，对制造地点和供应商的选择，已不再由单个成本元素（如劳动力）决定。智能化的供应链具有分析能力，可根据供应、制造和分销情况评估各种替代供应链，而且可以根据情况的变化重新灵活配置。这样，主管们就可以制订应对突发事件的计划，并在经济和政治动荡的情况下执行，而不用回归到保护主义或影响全球化的进程。比如，利用点到点供应链活动中的“感应－响应”进行时间管理；通过感应器的实时联系，检测全球范围内的产品和装运地点；连接日益扩大的全球贸易合作伙伴基础设施的感应器解决方案，可提高供应链可视性；优化运营活动各个阶段的库存，等等。

    首席供应链官作为跨行业的职位正日益涌现，他们应直接向 CEO 汇报。这表明供应链主管对于企业的成功起重要的作用。目前，大多数高级供应链领导者都非常关注传统的功能，但有些领导者已开始在策略开发和风险管理方面发挥重要作用。我们认为，这种在策略层面的参与将会越来越多。