苏宁的反击
章劢闻、刘聪 | 2014-08-11 06:50
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在创新公司中，我们屡次见到这样的搭档：年轻的推进者和充满信任的一把手。这次我们深入到苏宁，独家对话张近东和最年轻的高管任峻，试图揭示苏宁蓄势反击背后的商业逻辑。
2014年“中国创新力”专题报道
《财富》（中文版）-- 西班牙输球出局的那天凌晨，任峻在苏宁总部大楼的四层参加PPTV的董事会。作为球迷，他那段时间里只能偶尔看看进球集锦；从深夜到凌晨，苏宁公司的高管们一直在不间断地召开各种会议；他们关注的胜负早已不在球场。不过董事长张近东看好那些以配合见长的球队，所以支持德国队。作为对比，他认为西班牙队的配合之间缺乏创新，所以被对手看透并掣肘。一个月后，德国队夺冠。苏宁的游戏却才刚刚开始。
这家20世纪90年代在南京发家的中国零售企业几年前将总部迁至城市东部的紫金山脚下。6月的南京闷热潮湿，清晨紫金山东侧的雾气中隐约可以看见几座巨大的建筑。北侧的半环形建筑是苏宁总部的二期，也是未来的大数据中心。从高空俯瞰，这个占地面积远远超出一期的区域外形酷似云朵的简笔画，暗示着这家公司面向互联网和云服务的转型。
中国互联网近十几年的发展给予了国家无与伦比的后发优势，但是对于各种被互联网染指的传统行业企业来说只有两个选择：要么主动创新，要么被拖入残酷的丛林法则。多年来牵头各种创新项目的高级副总裁任峻认为自己的公司属于前者。但是，与发展了一两百年的现代足球不同，零售业走向互联网的过程还处于野蛮发展阶段，各种规则尚未成形。更重要的是，当互联网服务和传统零售的界限渐渐模糊之时，几类不同商业基因的公司和团队开始产生竞争；而历史告诉我们，当不同信仰的两群人发生冲突之时，这必将是一场旷日持久的争夺。
经过几年的暗中转型，苏宁今年主动表示要发力进入“执行年”。但是显然这家“自下而上”发展的零售业巨擘阵痛未消，因为宏观经济增速放缓，消费景气度持续低迷，公司发展面临着较大的外部压力。公司预计二季度销售收入将会扭转下滑趋势。
不过深入到苏宁总部后，会发现此时公司内部的主导情绪不是忧虑，而是一种紧张和兴奋。任峻透露，公司在这个夏天将有计划好的一系列产品和服务推出：基于银行体系外的消费数据挖掘，部分网站会员可以“先买后付”，享受一定时长的免息信用；“供应链融资”的构想之下，基于大数据的分析，部分小制造商在旺季到来前可以得到苏宁的贷款，用以支付给上游配件厂商的货款（回忆一下，当年张近东就是利用“反季节打款”打败了当时盘踞在南京的国营空调商店）；最后，也是最有趣的是在七八月份一线城市的部分商品页面上会出现“一小时送货”的选项，来源于苏宁具有差异化优势的门店送服务。
“在我们的门店，前面你看到的还是一家店，后面实际上却是一个物流设施，我们称之为‘快递点的物流’。”任峻把这种设计比喻成为计算机专业中的“缓存”：最重要的不是把昔日的门店重新用作仓储，而是在于利用数据分析去试探每个商圈和社区的需求，留下正确的预测、拿走错误的，最后提升门店库存的周转率，降低配送成本。设想一下，如果1,600家位于热门地段的苏宁门店变成了匹配当地需求的“缓存”，那么到未来苏宁设想的3,000家门店的时候，这将是一个具有高度效率、智能的配送体系。到那时，最关键的一点：线下的有砖墙构筑的竞争壁垒是线上对手很难复制的优势。
经过两天的深度对话，我们在这些由创新驱动的变化背后发现这家公司在近年来虽然备受媒体和资本市场的质疑，但是他们仍然具备耐心和执行力。正如今年的世界杯，不到最后一分钟任何一方都有存活的机会。对于苏宁来说远远没有到最后一分钟，但是他们的防守反击已经开始。
天图资本的首席投资官冯卫东指出：现代商业企业通过充分竞争，成本压得比较低的情况下，转移到线上是没有原则性障碍的。美国前十大电商，除了亚马逊之外，基本上都是由线下的传统的零售企业转型而来。“这个市场还很大，大到可以让你在那里悄悄地把自己养肥、养壮，积蓄力量，然后伺机反攻。”冯卫东表示。
瑞金麟的联合创始人安士辉进一步谈到电商的“额外价值”：价格竞争越来越白热化、流量成本越来越高，电商需要差异化的点来提升竞争力。而部分品牌商则选择通过线下体验来完成服务的闭环，比如距离用户300米的换货服务。
对于时机的选择，冯卫东似乎有所保留，他指出线下商业反攻线上要有一个时机的问题，早了的话，就会有风险。“因为现在商业还在烧钱跑马圈地，等到他们烧累了，价格归于理性，在可盈利的基础上再来反攻会好一点。”
当然，这些仅仅是单方面的假设。在丛林竞赛中，不是看一个物种有多强，而是看与它竞争的都是谁？今年，随着京东和阿里的上市，这种竞争将变得错综复杂。一方面，上市后的几大电商都将慢慢转向正规化运营，偷漏税、假冒商品等灰色地带上的空间会渐渐收窄，但是另一方面商业战略的角力会进入白热化。
在南京的街头采访中，有市民指出今年京东在南京销售的部分商品，甚至包括部分电器的价格低于苏宁。这无疑是一种对攻的态势。冯卫东指出京东的整体毛利率偏低，有可能在品类之间是进行了交叉补贴，以攻击苏宁的强项。毕竟，牺牲几个点的利益来冲击苏宁不可缺失的核心业务是一种可以理解的战略。
“与苏宁竞争电器和3C的头名位置是非常正确的战略。”冯卫东如此点评。“从差异化竞争的角度来看，京东表面上和天猫竞争，其实最大的对手还是苏宁。”
面对这样有侵略心的对手，苏宁如何将线下门店的累赘转化成优势将是至关重要的一步。IBM大中华区副总裁冯国华指出，这其中的关键就是从“拉式”转成“推式”的营销策略。而“推式”最好的方法就是预测。“它背后的商业逻辑是很朴素的。比如做包子的。等到有人买包子的时候再做，服务的效率太低。但是如果我知道一天可以卖掉800个，那就可以提前准备。顾客体验提升的同时我的经营效率也提升了。”他举例道。
苏宁早期中心化的信息系统建设让这种预测成为了可能。苏宁十多年前就认定了自己具备后发优势，选择了一条和沃尔玛等国内外同行不同的路径：围绕总部建设中心化的信息系统，而不是单店经营模式。SAP公司称之为“全球零售业的灯塔工程”。2005年，苏宁在IBM的帮助下开始了“400多家店同时上线”的项目。当时，IBM的项目总监就是冯国华。“这种规模的实施在当时是非常少见的。设想一下，几千人的培训，租场地都很困难。”他回忆道：“这属于风险很高的项目，但是我们最后看到了苏宁的执行力。”
正是这些早期彻底的ERP系统建设让苏宁迅速转到线上零售成为了可能。因为在中心化的系统之下，增加一个在线商城和增加一个门店是类同的。今天来看，这些系统之上对接的各种功能将为这家公司带来长期的发展优势。
张近东提到苏宁在大城市基本上可以做到当日达，部分城市可以做到“半日达”。这背后是苏宁“物流云”的建立。到去年，公司已经建成了20个物流基地，三个自动化拣选仓库；明年会完成60个物流配送基地，到2016年最终建成12个自动化拣选仓库。
本刊记者深入到苏宁在南京的雨花全自动化仓储中心，看到的是十几层高的全自动货架和清一色德国林德公司的叉车。订单转至这里的自动化仓库系统之后，25分钟包裹就可以出仓。而整个设施内部只有200余人，两班倒，只要做扫码加上少许搬运工作就可以。公司最近的妥投率提升到98.2%。或许与“门店送”服务相关，最近微信上有上海的用户在上午11点下单，两三个小时后就收到了货物。
“确实我们可能给大家留下了‘反应慢’、‘笨重’、‘保守’、甚至‘固执’的印象，但是从骨子里面看，我们是一家创新的企业。”张近东言谈间下意识地看了一眼窗外，山脚下是还在内部装修的二期大数据中心。
他表示自己始终持“沃尔玛+亚马逊”的模式，因为美国也没有O2O模式，所以这就是一个创新。他认为：沃尔玛体量太大已经转不过身来了，只有一个模块、一个模块慢慢地接入，需要时间；而亚马逊太轻，缺乏实体。只有苏宁正好，不大不小。
张近东顺应这个逻辑的创新实践，包括拍板在美国硅谷建立研发中心。他对于未来的各种设想、计划包括担忧也许只有他心里清楚。但是，冯国华回忆了一个细节：阿里2007年在香港联交所上市的那一天，他正好在张近东的办公室里；两人谈到了电子商务，他能感觉到张近东的急迫与决心。张近东指出当互联网像空气和水一样，充斥在我们生活中的时候，苏宁还需要能够把准自己应该做什么，而这就是他常说的“苏宁高度”。公司未来不变的商业逻辑是为消费者提供从产品、内容、到资讯等的服务，而这个能力可以是公司50年、100年，甚至200年的目标。“我们更愿意冷静、沉静下来去踏踏实实地做一些事情。”任峻作为下属如此总结。
在创新公司中，我们屡次见到任峻这样年轻的推进者和张近东这样充满信任的一把手。不过张近东现在需要的不仅仅是一两个商业天才，而是全员层面的思想转变。这也是所有转型中传统企业的共同挑战。最近，苏宁的手机部门的一位普通员工因为“免费贴膜”的创意被重奖。提到此事，张近东仍然有些激动：“我觉得应该奖励10万。只有触动那些真正的、细小的创意，才能让我们的人对消费者体验有深度的理解。”这是一种管理者对于自下而上思想转变的强烈渴望。
人的要素是大公司转型时的最大难度所在。很多变革会不得不伴随人员的变动，比如最近微软18,000人的裁员在人员占比上进入了近十年来的前列。这也是为什么在转型之前，公司建造者都会对未来进行长时间的缜密的思考。而苏宁近年来的高速转型确实会带来一些疑问。比如在核心定位方面，苏宁在电器领域的优势是巨大的。有部分外媒至今报道时仍将这家公司描述为“appliance king（电器之王）”，可见其此前的品类影响力。但是现在公司的全品类扩张无疑将自我削弱这种已经构筑起来的优势。
“放弃了‘苏宁电器’这一排名第一的战略定位优势，变成‘苏宁云商’是自毁城墙。” 冯卫东批评道，他指出消费者一般不会区分自营电商和平台电商，他们只关心“这里是卖什么的”。所以“开放平台”很有可能变成“万有百货”，从而与这方面更有优势的阿里系的淘宝和天猫竞争。“苏宁应该坚持告诉用户自己是买电器的首选。而电器这个行业也是万亿级的行业。”他指出。
对此，任峻认为苏宁的全品类扩张建立在专业化基础之上的整合，而不是说简单的大而全、杂而乱的平台。他总结下的扩张逻辑限定了“有品牌集中度和一定程度的标准化的品类”。我们知道这是家电和3C的特点，同时也符合母婴类的特点。而任峻指出下一个符合这个标准的就是“运动”品类。这也能解释为何苏宁在此次世界杯期间展开了巨大的宣传攻势，甚至与收购PPTV都有一定关联。
不过，这只解释了苏宁突破品类天花板的手段和路径，而冯卫东指出的开放平台“万有化”的问题依然值得关注。对此，任峻指出更多长尾的品类参与开放平台会是一个“试错”的过程，但是选准品类、集中突破，可以给消费者塑造一个‘专业’的形象。提到试错，安士辉认为京东会有优势一些，因为他们有更低的试错成本。他认为这些优势部分来自于与腾讯微信的合作：京东现在有机会借这个中国安装量最大、用户活跃度最高的手机应用进入三线，甚至五六线城市的市场。“在中国最偏远的小县城，人们不一定看电视，但很多却都有一部手机，都是微信的用户。”
快速迭代进化的IT行业为今天这个看似传统的零售行业带来极大的不确定性。不论成败，苏宁至少为商业发展提供了一个多样化的案例，正如张近东所说的：我做的是前无古人的事。冯国华认为苏宁为当下很多迷茫的企业提供了一个参照物。“如果每个人都去学BAT（注：BAT是百度、阿里、腾讯三家的简称），能够把握的机会反而是不多的。对于苏宁的研究和观察能够发现并记录一个传统型的企业面对新技术冲击时刻的求变历程。”（财富中文网）
张近东眼中的巨擘
诺基亚曾经一年开发一千多种产品，苹果的一款单品就把它们都淘汰掉了。而乔布斯的理念，就是注重细节，注重完美，不断地追求。比尔·盖茨的成功就是专注，他能够把微软带大，是因为他的亲历亲为和对技术的专注。因为语言障碍，我和贝佐斯没有深入对话，但是我觉得他的成功不是偶然，贝佐斯就是一位赤裸裸的零售商；而亚马逊真正厉害的，我认为是“云”。但是这些人都富有个性，就像特斯拉公司的穆斯克一样。我觉得这些企业虽然伟大，但是和我们实际上有很多互补性。如果他们要进入中国，物流可以是我的，云技术、智能技术可以利用他们的强项，我们可以互补。我觉得一切事物在互联网时代都在改变，就像我在前年讲的：“不是对手成为对手，不是朋友成为朋友。”对不对？
任峻：
我典型的一天
我典型的一天是从处理日常事务开始。当然，这个“事务”的时间越来越短，因为我现在不需要坐在办公室批报告，而是通过移动的方式办公。现在我更多的时间是和团队探讨三个方面的事务：1. 因为负责IT，我们可能会探讨产品的一些设计细节，更多的还是用户体验的优化完善。当然，也有创新的视角。2. 我可能处理更多的是公司发展中落实执行的事；今年是“执行年”。3. 对苏宁发展很重要的兼并收购工作；我们可能飞到国内外任何一个地方，与我们的合作对象交流，和我们的投资团队一起分析，这对于我来讲是主要工作。
美国同行的启发
两个星期之前，我们去美国做了一次考察。目的就是“逛街”，观察美国的零售业态。这给我带来了很多的启发：
第一，零售业的核心还是在于对用户的理解和专业化的特性。美国的互联网最发达，按理说他们应该把零售业冲得七零八落，但是我们恰恰看到其实是美国的实体零售业依然在很好的生存、发展。
其次，我们看了他们的财报，这些公司对产品经营的专业化形成了自己的特色，而不是简单的“大而全”规模化扩张。这给了我们更深层次的理解，回来之后我们更加坚定了苏宁的定位：一家零售业公司。
而良好的体验来自点点滴滴。美国的超市或者连锁店里的二维码体系都很健全。进门后用手机应用扫一个设备，它就会告诉你这家门店里什么样的商品在打折。而为什么给我美国同事推荐的是4种特定的商品？这背后肯定还有面向用户个性化的信息技术。这不就是把互联网的理念、技术平移到线下吗？实际上，是互联网技术把原来门店经营不足的地方充分弥补了，让用户的体验更加得到了升级。
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