在此次《财富》（中文版）独家专访中，何哲伟很简要地讲述了麦德龙如何在中国引入全球同类市场最佳实践，同时又是如何将中国特有的商业经验和规则传递给总部，助力公司在衰退期发现新的增长点。他认为认为一家跨国公司经营上最“性感的策略”是可以将海外相似的最佳实践和成功经验复制到本地市场。

    走出何哲伟（Uwe Hoelzer）的上海办公室，穿过简单装修的办公区，就到了麦德龙在中国的第一家现购自运批发商场。作为麦德龙中国总裁，何哲伟会经常去竞争对手的门店逛逛，但从不购买。对于这位身高两米的德国人来说，麦德龙可以提供人们所有的日常所需，是最优秀的购物场所。而对于顾客，何哲伟有着一种欧洲商人特有的邻里情感——曾经有媒体因为要在大卖场为他拍照而试图请顾客避让，他迅速阻止并要求绝对不要打扰购物的顾客。

    在此次《财富》（中文版）独家专访中，何哲伟很简要地讲述了麦德龙如何在中国引入全球同类市场最佳实践，同时又是如何将中国特有的商业经验和规则传递给总部，助力公司在衰退期发现新的增长点。但是，采访的直觉屡次告诉我这些看似平淡的、500强教科书式的行事规则背后往往站着一位非常有特点的CEO。这群人中有相当一部分在30多岁就担任了世界500强公司的海外子公司或是业务部门的一把手，在非常年轻的时候就展露出某一方面的商业才能。此外，这些人有着相当近似的品质，比如关注细节，谦虚、严谨又不失果断等。何哲伟碰巧就是这样一位CEO，不过年仅49岁的他有着更为不同寻常的经历。

    1964年，何哲伟出生于南非约翰内斯堡。他的父亲是汉莎航空的外派人员。儿时的经历培养了他对不同文化的兴趣。22岁时，他开始在德国科隆大学攻读商科学位，他的论文是关于“重点客户管理”。重点客户管理的理念来源于发展快速的消费品行业。这个研究激起了何哲伟的兴趣，并最终促使他在毕业后选择了一家非常有意思的公司——德国阿尔迪连锁超市。

    在一次采访中，何哲伟回忆自己的祖母曾经无法相信他选择加入一家零售公司，因为他们一家人都从事法务工作，家里希望他能成为一名检察官。不过祖母同样没有想到的是何哲伟在30岁时就成为了阿尔迪历史上最年轻的总经理。而很多业内人士和分析家认为正是这家德国本地的连锁超市在2006年打败了沃尔玛，将这家所向披靡的美国连锁超市逼出德国市场，成为了目前为止这家世界上最大的公司唯一战败、并至今无法进入的美国境外市场。中国国内的一家著名连锁超市的高管甚至在此之后亲自赶赴德国，花费几个月的时间暗中探访这家以超低价格和灵活策略著称的公司，研究它如何打败沃尔玛。同时在西方零售业界，这个案例时隔7年之后依然是分析人士热议的话题。

    虽然从时间上看，何哲伟仅仅与沃尔玛短暂交手——他于1998年，也就是后者刚刚进入德国之时就离开了阿尔迪，加入了拥有独特商业模式的麦德龙。但是我们要注意的是2006年沃尔玛惨败德国之后，接手其85家分店的一方正是何哲伟首次作为CEO执掌的麦德龙集团连锁零售卖场：Real。随后，何哲伟辗转越南和波兰，担任麦德龙在这些国家分公司的总裁，开始积累德国以外市场的经验。对于从小有着跨国生活经历的他来说，去不同的地方与不同的团队合作、应对不同的消费文化是一种乐趣。

    两年前，这位年轻却战功卓著的CEO开始担任麦德龙中国总裁。“我们在几乎所有市场的份额都在上升，不过也有例外，比如天津的福利和礼品采购业务。我猜测这可能和政府的政策改变有关，这对我们来说是挑战。”何哲伟简单概括了当前的形势。作为全球自助式批发业务的领先公司，麦德龙于1995年与锦江国际（集团）有限公司合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运批发商场，把这种创新模式带入中国。迄今，麦德龙在中国的47个城市开设65家商场，有10,000多名员工和逾380万客户。

    2013年公司继续保持之前的扩张速度，此前一年麦德龙在中国开设了12家新店，是集团新的速度记录。公司目前的四大战略重点是大型企事业单位福利采购、食堂业务、餐厅业务和满足热衷于高品质生活的消费者的需求。何哲伟的野心：“市场份额要在2020年翻倍。”

    从公司的传统策略来看，麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合二为一的业态。它之所以可以低成本高效率是因为省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。也正是因为这个原因，超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因为土地价格相对便宜，减少了投资风险。而资料显示，其商圈的辐射半径通常为50公里。

    但是到了中国之后，由于中国的餐厅往往需要提供配送服务，麦德龙开始建立配送中心，发展送货业务，以提升对酒店、餐馆、食堂、中小型零售商、企事业单位等专业客户的本地化服务，配合日益紧密的客户关系，这些举措成为了公司长期增长的基础。即使在疲软的市场大环境下，2012年麦德龙中国也实现了18.9亿欧元的销售额，整体业绩同比增长近23%。2013年，麦德龙采取了租赁与买地并重的灵活方式来保证扩张速度，江苏盐城店的开业拉开了2013年麦德龙中国市场扩张的序幕。

    何哲伟认为一家跨国公司经营上最“性感的策略”是可以将海外相似的最佳实践和成功经验复制到本地市场。在采访的同一天，公司在上海举办了一个专题讨论会，详细地讨论了公司未来发展连锁商店、便利店的解决方案。何哲伟从自己之前的工作地，波兰总部邀请了深谙相关解决方案的人，同时从德国总部请了一位对这项业务非常了解的同事。之所以如此安排是因为公司在波兰已经有了非常成功的先例——名为Odido的连锁小店。“我们把这方面的知识融入到我们今天的讨论中。”何哲伟说道。据报道，麦德龙不久前开张了波兰第2,000家Odido连锁，基本保持每半年500家的增长速度，成为了波兰市场上发展最迅速的零售网络。

    Odido连锁的目标是拉拢当地的独立的小商店，帮助它们提高竞争优势。具体做法包括为它们提供商业建议、宣传推广等，前提是这些小商店同意销售麦德龙部分自有品牌的商品，同时获得一些商品折扣。这样一来，这些小店可以在保持自己财务和经营独立的前提下获得更大的竞争力。现在这种模式已经扩张到罗马尼亚、保加利亚和塞尔维亚，发展了大量的中小食品店。

    麦德龙中国估计在自己的商圈辐射范围内，有600,000家小商店。“这些中国的小店与波兰的本质上没有什么不同。”何哲伟指出。“但是它们同样需要多样化的商品品类，比如矿泉水、酒和可乐等。你要考虑如何在一家很小的店面里摆放出最优化的品类，同时也要考虑该选择什么样的家具。”他指出这些问题和小商店的店主讨论，并培训他们。他发现在无锡几乎所有的商店都是一样的品类。“事实上，你应该先了解周边的商圈，再建立品类。在这一方面我们有很多知识积累。”何哲伟举了个例子：当公司要往大学区发展时就需要更多针对学生的品类，比如糖果、饮料、小吃等等。而麦德龙中国现在做的事就是借用波兰市场的知识积累来解读无锡等地的各种商圈，以指导小店业主。

    另一方面，来参加研讨会的两位海外员工也改变了对中国市场的印象：他们原本以为中国小城的商店类似于欧洲50年前隔着柜台交易的传统小店，但是最后见到的却是非常现代化的店面，与东西欧的现代商店并无差别。何哲伟认为这些同事会把类似信息带回杜塞尔多夫总部，让管理层认识到未来新的增长市场会在中国、俄国、波兰、捷克等地。

    此外，同样让总部感兴趣的是中国公司本地的一些创新，比如食品安全方面的举措——麦咨达（直译过来是“明星农场”）。麦德龙与最上游的农民一起工作，培训他们，告诉他们食品标准，最终建立高水准的产品质量可追溯系统和认证。以苹果为例，顾客可以方便地查询到苹果种植环境的相关信息。不久前，麦德龙在中国范围内提供了可追溯的三文鱼鱼肉。公司在一些优选出的国际三文鱼渔场采购鱼肉，每周两次在72小时内空运到中国。公司主要的三文鱼鱼肉来源于北半球，包括挪威、英国、加拿大等地的渔场。在运输过程中公司确保中间是一条持续的冷链，从而保证鱼肉的新鲜、高质和安全。到了商店，顾客则可以通过店内的终端、官网或是移动应用来扫描鱼尾巴上的二维码，从而追踪三文鱼的全部运输路径。何哲伟表示可追溯的食品安全体系在中国试验成功以后，公司正在讨论将其应用到巴基斯坦、越南和印度等国。

    谈到本地竞争，何哲伟指出公司在食品批发方面正面对一个高度碎片化的市场：有很多中国小公司专注于各种具体品类，比如调料、肉、酒等商品。但是他认为相对于这些公司来说，麦德龙的优势在于可以通过一次配送支持所有的品类需求。反过来，对于经营连锁的大客户来说，他们只需要一次谈判，就可以在全中国范围内得到供货服务。而何哲伟认为目前只有麦德龙可以在全中国范围内提供类似的服务。他指出麦德龙与竞争对手最大的不同是集中化管理。比如公司在哈尔滨的采购权不会交给当地某一个人，所有的商品、供应商都由中国总部统一管理和决策。“这也是为什么我们有一个更加安全的系统。但是如果你有更为本地化的采购团队时，这就会变得非常具有风险。”何哲伟最后谈到本地合作伙伴的诚信问题，他指出公司曾遇到过卡车运输途中部分商品被掉包的事件，所以最后麦德龙还是需要依靠自身非常严格的检查。“单靠信任不够，我们有合同，有惩罚措施，但是到最后还是要依靠自身的检查，以确保这些是否真的来自雀巢、或是宝洁。”此外，公司会在实验室做品质抽检，以确定产品是否采用了违禁的农药等等。

    我的生活与工作的原则

    我总是家里第一个起床的人。我有两个儿子，大儿子要去英国牛津读本科了，16岁的小儿子与妻子和我生活在一起。我每天6点起床，花45分钟晨练。因为每周有两三次外部的商业晚餐，所以我与家人主要的相处时间就在周末。在身体锻炼方面，非常坦白地说，中国最容易做的运动就是去健身房，或是去跑步，有时我也游游泳。

    我的管理风格是每周与管理层会见一次，用一个小时的时间来讨论发生了什么。我的员工总是抱怨我们已经有了太多的会议，所以我们的会议必须是高效、有价值的。我的原则是取消所有可能超过5个小时的会议，因为5个小时已经超过了我们精力的极限。

    我试图在团队会议的时候让员工说出自己的观点，尤其是当他们需要对其他人提出批评的时候。而批评有的时候可能非常具有建设性，否则我们无法触及到问题的根源。中国员工希望会一对一解决问题，但是会议有的时候需要发现问题，而不仅仅是解决问题。

    关于人事任免，首先要搞清楚什么是错误的人和正确的人。我发现有些团队领导认为对自己说“不”的人就是错误的人。相反，我认为那些抛开事实和问题根源，永远对老板说“是”的人才是错误的人。作为老板你需要真实的反馈，需要知道事实。我们需要在公司内部建立一种相互信任的关系，从而进行开放诚恳的对话。如果不具备技能、或是工作超负荷的人工作出错，那么就要考虑我们是否应该培训他。

    在越南，不会有人向你坦白说他不知道该怎么做；但是在德国，员工就会要求你解释他不了解的问题，或是提出接受训练的请求。在亚洲国家，人们有一种怕丢面子的文化。所以，我在公司内部安排了一名外部教练。从管理层到卖场员工，她与不同层级的人做了数百个访谈，当我和她交谈时，她会作为客观的第三方反馈。我会问她我的员工是否了解公司的战略，是否了解他们在其中扮演的角色，是否有团队观念等等。此外我们有绩效考评、转岗、轮岗等工具让正确的人转移到恰当的职位上去。

    麦德龙（METRO）

    总部：德国杜塞尔多夫销售收入：670亿欧元（2012年）《财富》世界500强排名：第87位

    公司简介：麦德龙集团是全球最为重要的零售贸易企业之一，2012年销售额达670亿欧元左右，28万余名员工和2,200多家商场覆盖世界32个国家。麦德龙集团旗下销售业态包括全球自助式批发业务麦德龙现购自运、Real大卖场、欧洲消费电子市场领导者万得城和Saturn电器卖场以及Galeria Kaufhof百货商场。麦德龙现购自运是集团旗下最大的销售分支，2012年销售额约达320亿欧元，目前在全球29个国家拥有超过700家商场和12万名员工。 公司网址：www.metrogroup.de （财富中文网）