数十年来，西尔斯一直是美国占据主导地位的零售商。然后，这种领先优势被白白浪费掉了。怎么会这样？

50年前的西尔斯（Sears），犹如一台轰鸣不息的经济发动机。就像今天的亚马逊（Amazon）和沃尔玛（Walmart）一样，它是零售业的绝对霸主。1969年，西尔斯的销售额占到整个美国经济的1%。在任何一个季度，三分之二的美国人在那里购物。即使在30年前，它还是遥遥领先的美国头号零售商。

当然，那些日子已经一去不复返了。西尔斯控股于去年10月申请破产保护，自世纪之交以来，该公司已经关闭了数千家门店。《财富》杂志6月刊登了一篇名为《西尔斯的70年自毁之路》的文章，详述了这家零售业巨头的衰落历程。本文将逐一阐述西尔斯曾经手握胜券的四个领域，并展示该公司是如何痛失好局的。

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I. 网络是如何丢失的

西尔斯本可以成为电子商务领域里强有力的竞争者。那么，它缘何被抛在后面？

庞大的客户群；庞大的分销网络；对供应商的巨大影响力。这就是如今的亚马逊，以及30年前的西尔斯所拥有的优势。有鉴于此，对于西尔斯来说，电子商务领域的霸主宝座似乎近在咫尺，唾手可得。

在1925年开设第一家门店之前的几十年，西尔斯一直只做目录邮购零售。在20世纪80年代的鼎盛时期，目录邮购部门的年营业额高达40亿美元，并且坐拥海量客户信息。但到那时，邮寄一本1500页商品目录（即所谓的“大书”）的成本，再加上该目录对低利润产品的重视，让这项业务变得无利可图——每天亏损100万美元。

1993年，西尔斯终止了这项业务，并拆除了分销基础设施，同时未能及时更新客户名单。当西尔斯最终在1997年推出一个电子商务网站时，它不得不从头开始重建许多基本元素，这是一项耗时又昂贵的工作。

尽管起步缓慢，西尔斯却在某种程度上成为数字零售业的先驱。Sears.com为电子商务订单提供店内取货服务，这种做法比梅西百货（Macy’s）和塔吉特百货（Target）早了好几年。该网站不仅拥有强大的搜索功能，甚至还提供“虚拟模特”帮助顾客在线试穿衣服。

但遗憾的是，Sears.com仍然是西尔斯的一部分。到本世纪头十年末，西尔斯的商品配置已经变得相当平庸，以至于再多的网络魔法也无法吸引新客户。大批门店的关闭，也让西尔斯无法实施许多零售商推崇的“实体店加网店”策略。市场研究公司eMarketer的数据显示，2013年至2017年，随着西尔斯的门店数量从828家缩减至570家，电子商务销售额下降了50%，降至13亿美元。

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II.门店：不断下沉的西尔斯舰队

这家零售商旗下的购物中心商场日益衰败，从而难以维系其传统的实体店优势。

在2005年策划凯马特（Kmart）与西尔斯合并之后，西尔斯控股的首席执行官埃迪·兰伯特明确表示，他将优先考虑电子商务，而不是百货商场。他彻底地贯彻了这一理念——以至于这两项业务都蒙受了损失。哥伦比亚大学商学院零售研究主管、西尔斯加拿大公司前首席执行官马克·科恩表示：“如果你是一家价值500亿美元的实体零售商，你就不能忽视自己的实体投资组合。”

从2005年到2012年，西尔斯在改善门店方面的花费只有区区33亿美元左右。（西尔斯在此期间回购了60亿美元的股票。）据分析师估计，以每平方英尺店面计算，沃尔玛和塔吉特百货等直接竞争对手的支出比西尔斯高出五倍。

西尔斯甚至切断了基本的店面维护资金，由此形成了一个恶性循环：商店变得越来越破旧，从而降低了它们创造收入的可能性，而这些收入本可以用来装饰店面。但关闭衰败的商店并没有给Sears.com带来流量；关闭也没有帮到保留下来的店面。事实上，西尔斯控股从来没有出现过一年的同店销售额增长——这一指标剔除了新关闭门店的影响。

兰伯特和他的前任们尝试效仿更敏捷的竞争对手。2003年，该公司推出了Sears Grand的前身：一种规模更小，提供食物和药品，并且“远离商场”的店面。2000年至2005年担任西尔斯首席执行官的艾伦·莱西表示，一家典型的Sears Grand店面每年可以创造4500万至6500万美元的收入，是一些位于大型商场，规模两倍于前者的店面所创造收入的两倍多。但西尔斯最终只开了12家Sears Grand分店——数量太少，不足以抵消其他店面亏损和衰败的影响。

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III. 家用电器：浪费主场优势

为什么房主们不愿意继续在西尔斯购置厨房设备，积攒信用积分？

几十年来，西尔斯一直是房主购买洗衣机和烤箱等高价家电的首选之地。2001年，该公司占据了美国家电市场41%的份额；直到2013年，西尔斯家电业务的销售额仍然高达120亿美元，占据29%的市场份额。

今天的家电收入只是其辉煌时期的一小部分。曾经被西尔斯视为“皇冠上的宝石”的家电品牌Kenmore，已经分拆成一家独立的控股公司。颇具讽刺意味的是，你可以在亚马逊上买到这家公司的产品。

到底是哪里出了错？西尔斯在家电领域的主导地位，在很大程度上建立在它的信用卡业务之上。就在20世纪70年代，大批消费者还利用西尔斯商店卡购买家电，以积攒他们的信用积分。但随着Visa和万事达卡（Mastercard）持续增长，西尔斯对该渠道的掌控不再牢固。

更重要的是，大卖场竞争对手家得宝（Home Depot）和劳氏（Lowe’s）开始在更方便购物者的沿公路商业区扩张。与传统的购物中心相比，沿公路商业区对装车车位的限制更少，这使得新参与者可以提供像木材这样的大型商品，也让顾客更容易把它们运走。被困在购物中心的西尔斯永远也无法认真应对这些零售商的入侵。前首席执行官莱西指出，在他执掌期间，西尔斯曾经非常认真考虑收购劳氏公司。“这个机会被白白浪费了。”他哀叹道。

直到2015年，西尔斯技术人员每年还在走访800万户家庭进行家电配送和维修，并收集宝贵的客户信息。这为西尔斯在智能家居和智能家电市场上抢占了先机。但不断恶化的财务困境使得西尔斯无法在“家庭服务”领域坚持到底。百思买（Best Buy）和亚马逊目前在这一领域占据主导地位。

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IV. 服装和家居用品：西尔斯很一般的一面

当消费者更喜欢旧货店，而不是你的购物中心商店时，你就有麻烦了。

西尔斯庞大的电器和工具业务，使其有别于以服装闻名的竞争对手彭尼百货（J.C. Penney）和梅西百货。问题是：人们每隔几年才会买一次冰箱或电钻，而他们每年会置办三到四次衣服。

在20世纪90年代，时任西尔斯首席执行官的亚瑟·马丁内斯致力于推动西尔斯销售高品质服装和家居用品，还特意发布了一个以“西尔斯更柔软的一面”为主题，构思巧妙的广告宣传活动，试图以此来解决这一难题。但在上述商品类别中，这家零售商从未赢得消费者的心。“西尔斯很难与那些不想跟它产生联系的品牌搞好关系。”前西尔斯在线服装业务主管，目前供职于研究公司Gartner L2的查德·布莱特这样说道。彭尼百货和梅西百货向那些在它们店内销售产品的知名供应商施压，敦促后者不要在另一家连锁店过度曝光。西尔斯并不以时装闻名这一事实，也吓跑了许多品牌。

即使西尔斯确实吸引了令人向往的品牌，其日益蹩脚的门店也损害了这种势头。2010年与快时尚零售商Forever 21的合作并没有走多远；2011年，就连如日中天的“卡戴珊旋风”，也未能阻止她们在西尔斯推广的服饰品牌Kardashian Kollection彻底失败。情况变得越来越糟糕。在2016年的一项调查中，女性消费者表示，她们宁愿去旧货商店Goodwill买衣服，也不愿意去西尔斯。

糟糕的时机毁掉了一个“潜在”的合作关系。前首席执行官莱西表示，2004年，他曾经与玛莎·斯图尔特商谈，试图邀请她为西尔斯设计家居用品——斯图尔特在凯马特销售的一个产品系列非常成功。由于斯图尔特被判犯有与一桩内幕交易案有关的罪名，相关谈判最终搁浅。“我们差点就达成交易了，然后玛莎进了监狱。”莱西说。“这真的是造化弄人。”（财富中文网）

本文另一版本登载于《财富》杂志2019年6月刊，标题为《西尔斯的70年自毁之路》。

译者：任文科