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领英联合创始人里德·霍夫曼专访

Polina Marinova

| 2018-12-07 07:00

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跻身于硅谷最成功的创始人及投资人行列的霍夫曼为如何实现爆炸式增长撰写了一本战术手册。

Jason Henry—The New York Times​/Redux

里德·霍夫曼(Reid Hoffman)对那些以惊人速度发展起来的成长型公司了如指掌。他在贝宝公司(PayPal)成立之初担任公司高管,后来与他人联合创办了社交网络领英(LinkedIn),如今又在Greylock Partners公司负责投资快速成长的公司。

霍夫曼一直被视为“硅谷新创企业的密语者”,多年来他一直建议公司创始人要敢于冒险,优先考虑公司的发展速度,而不是正确与否或者效率高低。霍夫曼在最新出版的著作《闪电扩张:以闪电般的速度构建有价值的大型公司》(Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies)中为那些希望成为全球主宰的新创企业传授了自己的秘诀。

霍夫曼所谓的“闪电扩张”概念提供了一套完整的技巧,企业家可以在利用它们击败竞争对手的同时,快速壮大自己的公司。如欲了解这次采访的全部内容,请访问Fortune.com。

《财富》杂志:什么是闪电扩张?它的实施对象又是谁?

里德·霍夫曼:闪电扩张就是在公司的发展过程中,甚至是在面对不确定因素的情况下,优先考虑速度,而不是效率。你实现最优化的目的是快速扩大公司规模与客户群体,换言之,你将不计效率地投入资本,而且你是在充满不确定性的时期冒险尝试。你决定这样做是因为唯有如此你才能够率先实现规模效应。

企业家如何才能够调整好自身的位置,从而带领公司实施闪电扩张?

愿意学习是我从企业家的身上寻找的一个特质。实施闪电扩张面临的一个难题是:你必须让你的管理团队不断演化。你要从“人人都是实干者”转变为“大部分人都是实干者”,再转变为“实干者的管理者”,最后成为“管理者的管理者”。在不断的演进中,你必须学习新模式,这就要求你必须是一名勤勉的学生。

另外一个难题是:企业家必须不断招兵买马,因为他们需要最优秀的人才帮助他们管理公司。你有没有不断招募更加优秀的新高管?你是否请到了最优秀的人才?你是否请到了最优秀的人才担任公司的投资人?从所有这些角度来看,招募人才也是学习的一部分。

新创企业在其生命周期的哪一个节点上必须全力以赴实施闪电扩张?

这里有两个触发点。如果你独占某个领域,没有任何竞争对手,也不需要达到临界规模,那么通常而言,你得做一些类似于“快速扩张”的工作,期间你要衡量收购顾客的成本,你的所有开支应该都是有效益的,而且要在几乎没有动荡的前提下实现组织机构的增长。

但是对新创企业而言,更加常见的情况是,你要么已经面临竞争,要么将在未来面临竞争,因为在一个高度联系的世界里,竞争无处不在。你当前的情况是,即将面临竞争,或者已经面临竞争,你必须考虑如何击败对手。你要做的就是快速冲向允许你充分实施闪电扩张手段的市场。其实你已经抢在竞争对手之前冲向发射点,因为率先实现规模化至关重要。

在向发射点冲刺的过程中,你要确定产品符合市场需求,然后募集资本,努力招募最优秀的人才。没有确定商务计划书或者市场进入战略也没有关系,你可以在冲刺过程中逐步确定。

公司每进入一个新的阶段,创始人都能够继续领导公司前进的观点是否幼稚?

不幼稚。事实上,作为投资者,你优先考虑的是让创始人不断扩大规模。想想马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)和杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)的例子。从投资者的角度来看,这是一件好事情。目前的普遍情况是,你不断发展你的管理队伍。这并没有科学依据,但是我经常为创始人出谋划策,并且告诉他们,他们有可能把半数的管理人员交换出去。

你说实施闪电扩张的公司应该忽略客户的投诉,因为它是“那种可以放心任其燃烧的火焰,可以等你扑灭势头更猛、更具破坏性的火焰之后再做处理。”你如何评价这个观点?

这么说吧,它的意思并不是让你一直忽略你的客户,但是你要反问自己:“我要做的关键工作是什么,为了实现规模化,我必须忽略哪些工作?”在贝宝公司工作时,我们知道关于客户服务的投诉邮件数量在以指数级的速度增长。我们还知道,我们在产品评分较低的情况下还可以生存一段时期,是因为我们提供的仍然是关键性的服务,因此我们可以集中精力扩大我们的产品规模。

当然,如果你彻底忽视客户,那只有死路一条。换言之,为了提高数量并且成为网上支付服务的关键组成部分,我们能够暂时忽略一部分。最终,这才是让客户感到我们有价值的原因。

彻底忽略客户只有死路一条。这个办法只是从某些角度忽略客户,因为这是正确的应对方式。

***

闪电扩张公司的五个阶段

第一阶段:家庭

公司有1至9名员工,而且员工关系非常紧密。创始人就是实干者。

第二阶段:部落

拥有数十名员工。管理者也是实干者。创始人集中精力负责融资、招聘和公关工作。

第三阶段:村落

拥有数百名员工。管理者管理的是实干者。高管团队负责招聘。创始人主要思考公司的未来发展。

第四阶段:城市

拥有数千名员工。创始人擅长的是感兴趣的领域。

第五阶段:国家

员工人数超过1万人,公司由拥有共同目标的不同团体组成。公司拥有重大影响力。

(财富中文网)

译者:钱志清

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