要建立张弛有度的企业文化，没有一种“屡试不爽”的方法。

我们每天的很多时间是在单位度过的，但我们很少认真思考那些指导我们职场行为的文化基因。单位的管理也是有松紧之分的。有些单位管理得很紧，对不服从管理的员工有很多严格的规定和惩罚措施。还有些单位管理得比较松散，对员工比较宽容，规则也更少些。

一个单位的管理风格是松是紧，往往是由现实条件决定的。有些行业面临着比较大的危险，因而需要无缝的协调。比如核电站、医院、航空公司、警务部门和建筑行业，这些行业的风险很高，有时甚至是生死攸关的风险，所以他们给员工制定了很多必须遵守的规定。

与法律法规有关行业往往也管理得比较严，比如律师、审计师、银行业和政府机关等等，他们面临着很高的职业责任，还有很多合规监督流程。

管理上比较松散的单位，往往是那些面临的威胁不大，且严肃性不高、流动性和多样性比较强的小型工作团体。比如设计、咨询和高科技行业。在这些地方，战略的快速调整是非常重要的。所以必须要有一定的自由度，让员工能跳出条条框框去思考和完成工作。

虽然各个单位在管理的松紧程度上各有偏好，但这也并非是一成不变的，还有些单位在管理上是外紧内松或外松内紧，有些单位在某些时候甚至会彻底改变管理风格。这些都是由客户、市场和利益相关人的不断变化造成的——有时也是因为糟糕的公关事件。有些企业可能确实适合严格的管理风格，但这些企业的领导也必须知道，在情形允许的时候，如何给予员工更高的自由度。反过来说，像特斯拉这样管理较为松散的企业，如何知道何时和如何引入更强势的规章制度，也会让企业更加受益。

现在，很多企业都倾向于建立张弛有度的管理氛围。这样的公司在管理上，有可能是外紧内松，有可能是外松内紧，但在必要的时候，他们也能够吸取对方之所长。当一个管理较为松散的单位引入一些严格的管理措施时，我称之为“有结构的松散”。反之，在一个管理较为严格的单位营造某种让人放松的状态，我称之为“灵活的紧张”。

那么，企业文化如何做到更加张弛有度呢？实际上，无论变化多么微小，企业文化的变革都是一件不容易的事。全球某知名办公家具制造企业的一位高管曾向我讲过，他们公司在引入轻松氛围时遇到的重重挑战。多年以来，该公司采取的都是严格的管理文化，但调查显示，很多员工觉得被绩效评估体系压得喘不过气来——各种规章制度、季度考核、员工评级、目标绩效和文件指令很容易让人产生窒息感。很多员工觉得难以满足这么多的预期，因此效率日益下降。

第一次，为了营造外松内紧的文化，公司的人力资源部门有些矫枉过正，在评估体系的制定上给予了员工充分的自主权。这种过于松散的模式与公司一贯的严谨文化完全背道而驰，让人们产生了严重的不确定感。

这位高管告诉我：“我们意识到，自由应该是有界限的，我们应该回归到严格一些的文化，但逐渐带来一点宽松。”该公司重新引入了业绩目标和奖励机制，但通过允许员工参与到各个子目标的制定，从而带来了一些灵活性。这个新制度赋予了员工更大的灵活性和能动性，同时也保留了企业偏爱的严格管理文化。

在公司建立松紧结合、张驰有度的文化过程中，最重要的是，企业的领导者一定要支持这些新举措。

以USAToday.com的上线为例：1995年，为了赶上媒体行业的数字化浪潮，时任《今日美国》董事长兼出品人的汤姆·柯利准备把该公司的纸媒业务搬到网上去。他聘请了新的高管，建立了一个管理环境比传统新闻业宽松得多的新部门。他把自己的愿景传达给了纸媒部门的领导者，并且让那些不买账的高管统统走路了。

这种雷厉风行的举措，在领导层中形成了“统一战线和一致目标”。《领导与颠覆》一书作者迈克尔·图什曼认为，这一点对于任何组织变革都是至关重要的。为了打消新生网络媒体和传统纸媒之间的相互疑虑，柯利努力促进网媒与纸媒之间的沟通协作。他要求网络媒体、印刷媒体和电视部门的负责人都要参加每天的编辑会议，分享彼此的想法，选择最好的新闻故事，并建立一个有凝聚力的战略。他还建立了一项跨部门的奖金制度，无论任何部门只要达到了目标都可以拿到这笔奖金。最终，柯利达成了一种有效的平衡，公司真正实现了文化上的张驰有度。

要建立张弛有度的企业文化，是没有一种“屡试不爽”的方法的。有些公司靠的是建立共同目标，让管理严格的部门和松散的部门产生相互尊重。有些公司则是直接将宽松或严格的因素引入现有的管理体系。但不管它是如何完成的，总而言之，企业成功的关键，就是培养张弛有度的二元文化。（财富中文网）

本文作者米歇尔·盖尔芬德是马里兰大学罗伯特史密斯商学院的心理学教授。本文节选自她出版的新书《规则的制定者与破坏者》。这本书于2018年9月11日由斯克里布诺出版社出版。

译者：朴成奎