公司在股价萎靡16年之后，是否能重振雄风？很多人似乎都如此认为。

随着杰夫·伊梅尔特即将离职，由约翰·弗兰纳里接任通用电气（GE）首席执行官的消息传出，许多人都在问：伊梅尔特的离开对通用电气的表现而言意味着什么？公司在股价萎靡16年之后，是否能重振雄风？很多人似乎都如此认为。

高管办公室的巨大变动会对公司的表现带来怎样的影响？证据鱼龙混杂，不过那些最严谨的研究发现了一些有趣的模式。意料之中的是，结果并不简单。领导力总是与情境相关的，而继任后事情的进展也取决于许多因素。管理学的学者们倾向于关注两大变量：企业是否处于危机之中，明显需要改变方向；新领袖是来自外部还是从内部提拔。

根据这些研究的发现，通用电气做出的选择似乎能在如今状况下产生最佳效果。当公司不需要在战略和/或运营上进行彻底改变时，聘用内部的候选者会带来最好的业绩。如果新任首席执行官与前任首席执行官共事过，这种内部人员的优势则会被放到最大。弗兰纳里就属于这种情况。（详见张燕和南迪尼·拉贾戈帕兰关于首席执行官继任的研究。）不过，这类情况下的增长往往不够明显，主要也集中在股东回报上。（拉克什·库拉纳和尼汀·诺瑞亚的研究发现，平均来看，资产收益率实际上并没有提升。）

不过另一种途径可以更清楚地展望弗兰纳里的继任前景。那就是考虑通用电气最迫切地需要实现什么，要如何实现它，而弗兰纳里是否是实现它的合适人选。

显然，通用电气需要的是增长。尽管并购是实现增长的一种方式，但让公司变得更具创新能力是一种更好的办法。几十年来，我的研究议题都专注于搞清为什么一些领袖可以做到这一点。随着时间的推移，我注意到快速增长的公司的领袖倾向于参与和鼓励提问题，无论是在质量还是数量上。这很有道理，考虑到具有重大影响力的创新往往来源于灵光一现，这些突破几乎也都可以回溯到某些人试图重新构造他们希望解决的问题。提出更好的问题，可能就会开辟出一条寻找更好答案的全新道路。

首席执行官本人不一定要提出所有更好的问题（更不用说想出所有的答案）。实际上，更棒的办法是创造条件让其他人提出具有挑战性的问题，并仔细倾听其中可能会带来促进作用，甚至改变格局的问题。弗兰纳里显示了擅长于此的迹象。在发表声明后的首次采访上，他强调自己首先会了解公司的各个业务，听听员工想要告诉他的事情。

弗兰纳里在通用电气工作期间，有着在美国国外工作的丰富经历，这也符合我对于首席执行官国际经验和公司业绩的研究。平均来看，首席执行官大量的海外经历，会让公司的股价表现提高3%至4%。对于这一发现，我的解释是这些高管浸入式体验了不同的文化，他们学会了从多种角度看待问题。他们会意识到自己（和其他人）的设想可以被更有成效地挑战，因此他们是更好的决策者。

当我与杰夫·戴亚、克雷·克里斯坦森为《创新者的DNA》（The Innovator’s DNA）一书分析采访、研究案例时，发现有证据显示，在多个行业和/或地点工作过的领导者，更有可能问出有益于提高生产力的问题，也就是说，这些问题会鼓励人们进行最好的思考，而不是让他们防御性地挤出一些具有价值的新点子。其他人的研究则凸显了“视角选取”在寻找新颖解决方案上的重要性——而海外工作经验丰富的人往往会拥有这项技能。

简而言之，根据我从弗兰纳里话语和工作中收集的信息，把他归类为“典型的公司人”似乎是错误的。他职业生涯大部分时间都远离总部，待过公司的许多部门，所以我们可以对他有更多的期待。

十年前，哈佛商学院（Harvard Business School）的乔·鲍尔出版了《内部的CEO》（The CEO Within）一书，其中以研究为基础，阐述了他说的“内部局外人型”领袖。这些高管在公司内部成长起来，因此知道如何搞定工作，但他们又有能力以局外人的眼光审视问题——例如，作为刚刚收购公司的一方。鲍尔总结道，内部的局外人可以带领公司取得更好的表现。他们干得不错的原因之一，在于他们会问出基本的问题，并营造出空间让基本的推测得到反复检查。

在接下来几个月里，许多人都会密切关注弗兰纳里的做法，我也一样。考虑到他的国际经历，以上就是我的推测。其他人可能会迫不及待地看看他给通用电气提供的答案，而我则会听听他对公司提出的问题。（财富中文网）

本文作者赫尔·葛瑞格森是麻省理工学院领导力中心（MIT Leadership Center）的常务董事，以及麻省理工学院斯隆管理学院（Sloan School of Management）领导力和创新专业的高级讲师。他还撰写了著作《打破CEO泡沫》和《创新者的DNA：掌握颠覆式创新者的五项技能》。

译者：严匡正