亿万富翁斯特凡诺·佩希纳神奇地利用沃尔格林自己的资金拿下了对这家药店连锁的控制权。现在，他要和CVS Health争夺药店行业的霸主地位。一位聪明的交易商能成为一流的零售商吗？

随着钟声响起，印有股票代码的彩带从屋顶飘落下来，两人拥抱在一起，在药店行业有史以来规模最大、也是最为大胆的一次混搭当中正式成为了合作伙伴。但是，尽管在台上充满了同志情谊，管事的人只有一位。就在一个月之前，原来计划成为这家强强联合企业首席执行官的沃森突然宣布，56岁的他将在交易完成之后退休。

这让人感到惊讶。不太让人惊讶的，是被任命为临时首席执行官、后来又成为长期首席执行官的那个人：佩希纳。这多少是一次蛇吞象，或者用很多沃尔格林的前高管们的话来说，这家标志性的美国品牌被人用它自己的钱收购了。

如今，74岁的佩希纳已经牢牢地抓住了控制权（他拥有沃尔格林博姿联合公司13%左右的股权）。而且，他意犹未尽，还在吞并其他公司。在沃尔格林接近完成对联合博姿的合并之前，佩希纳于2015年10月宣布了花费172亿美元收购美国的第三大药店来德爱（Rite Aid）的计划。他表示，还会有更多的交易。在不久前的一次盈利预告会上，他说：“我坚信，这一市场有必要通过垂直整合来控制医疗保健领域里的成本。我们对于合伙经营永远持开放的态度。”

旁人被佩希纳的大胆震惊了：这家伙是谁？不过，这只是他最新的一次行动而已。他的职业生涯当中充满了交易，一次比一次雄心勃勃。一位70多岁的意大利老人，如何在美国消费者赖以购买体香剂和立普妥（Lipitor，一种治疗冠心病的药物—译注）的市场上成为重要竞争者？此种故事足以成为跨越时代的传奇。它包含了各种情节，包括高风险的谈判、浪漫情史，还有背后捅刀、背叛等尖锐的指控。这是一个内容丰富的故事，而它的结局还没有显现出来。

佩希纳的个人纪录完美无瑕。他努力创办一家真正全球化的医疗保健企业，构建了一个庞大的公司架构。如今，他的药品批发业务和药店在四个洲都有业务。然而，佩希纳最近的几个举措把他的公司从以批发为主转变成了一家高度依赖于美国零售药店的企业，这一领域是好几位外国冒险家的坟地。[你还记得乐购（Tesco）吗？马莎百货（Marks & Spencer）收购Brooks Brothers呢？森宝利（Sainsbury's）呢？我想你是记不起来了。]

在美国，他的零售战略是把博姿（Boots）的派头注入进沃尔格林药店的高效和便利当中。随着沃尔格林博姿联合公司的壮大，它为了争夺消费者的医药箱，展开了对行业巨头CVS Health的挑战。佩希纳能对其最大的美国对手构成挑战，或是让主收购方最后完成多项交易吗？

一瓶圣培露（San Pellegrino）矿泉水，这是在伊利诺伊州迪尔菲尔德（Deerfield）的沃尔格林博姿联合公司总部的佩希纳的办公室里唯一能够看到的私人物品，总部位于芝加哥附近。这也是唯一的证据，证明至少有人偶尔在这里办公。屋里没有与名人的照片，没有产品发布会的纪念物，甚至没有成堆的文件。之所以如此，也许是因为佩希纳实际生活在摩纳哥，在出差路上花的时间太长，也可能是因为他对首席执行官的常规工作不感兴趣。他不去巡视药店，或者是和当月的优秀员工摆姿势自拍。他不关注某种产品的库存量单位（SKU）。他坦然承认：“我不是搞零售的，我也不再是批发商。我是团队和公司的建设者。”

佩希纳原本不打算从商。他曾经就读于著名的米兰理工大学（Politecnico di Milano），想成为一名核工程师或者是学术研究人员。但在动荡的20世纪60年代末，他的同学们要求学校采用他所认为的“过宽的评分标准”，让他感到不满。他说：“我感到厌烦。”他退了学，到尼尔森公司（A.C. Nielsen）意大利办事处的统计部门当主管。尼尔森请他前往芝加哥，他拒绝了。“我学到了我能够学的东西。”他说。

他把注意力转向了父亲奥雷斯特（Oreste）的生意。父亲在那不勒斯（Naples）拥有一家经营困难的小药品批发公司。奥雷斯特希望儿子的数学才能对他有所帮助。佩希纳说，他把这家企业搞活了，后来又开始帮助父亲的同行做同样的事情，以换取他们公司的一小部分股权。他很快发现，这一行业合并的时机已经成熟。

佩希纳喜欢上了收购，在1984年，他甚至为此而爱上了利古里亚区（Ligurian）的一位迷人的药品批发店小老板奥尔内拉·巴拉（Ornella Barra），后来买下了她的店。他们两人从未结婚（佩希纳仍然同元配妻子保持着婚姻关系，但是与她分居已经数十年。），但他们是“终身伴侣”。从那以后，巴拉就与佩希纳共事，在他的公司的每次发展当中都担任高管职务，目前是沃尔格林的全球批发和国际零售部门的领导人。巴拉说：“我们一起生活和工作的秘诀在于他是老板。我们有不同的意见，但是如果他做出了决定，那也就成为了我的决定。”

走出意大利后，佩希纳将目光对准了法国。在巴拉的协助下，他在五年之内卷走了法国30%的药品批发市场，接着又转战其他国家。他成为了解各个地区特点的大师，方法是与小企业合伙，然后再碾压它们。操作方法是：买下一家公司的股份，帮助改善利润，然后获得足够的控制权，与另外一家企业合并或者买下它。他似乎总是在还没有整合好上一家公司之前就开始收购新的公司了。

佩希纳说：“这归根到底是一场游戏。”他估算，自己做过1,500起收购。当过他17年副手、现任沃尔格林博姿联合公司全球品牌主管的肯·墨菲（Ken Murphy）也说：“他保持着非常令人吃惊的客观。他从不感情用事，从未失去冷静，从未成为交易的奴隶。”

佩希纳的所有行为似乎是对交易相当痴迷，但是起作用的还有一项更加宏观的策略：他相信药品分销行业注定要合并。所以，佩希纳一个接一个地吃下更大的目标。他的公司在20世纪90年代中期叫Alliance Santé，不断在欧洲大陆扩张，直到1997年，佩希纳并购了英国最大的一家药店连锁、上市公司UniChem。他认为，有了他的批发业务，他就可以合理地控制药店的成本。这一行动给他的投资经历增加了零售专业知识和上市挂牌的体验，也让他变得极为富有。不过，他难于整合两种文化，于是便接管了首席执行官的职位，这也是随后将要发生的事情的前兆。（他在2004年放弃了这一职位。）

下一步，佩希纳大胆对准了英国最大的、也是最受欢迎的药店连锁—博姿。在头几年，他试图说服三任首席执行官出售企业，结果令人失望。2005年，他终于让当时的首席执行官里查德·贝克（Richard Baker）动了心。两家公司合并，组建为新的联合博姿公司。

他长着一头白色乱发和一双蓝色眼睛，因而欧洲的媒体经常称他为“银狐”，但是初见佩希纳，你看不到他身上的领袖魅力，直到你向他问起一桩交易或者行业的未来。他的眼睛突然变得有神，说话也变得犀利分明起来。（不用说，首席执行官身上的那种乏味感也令人惊喜地没有了。）

佩希纳依然保持了他的目标战略，在一笔笔的交易当中扩大他的股权。这也是他目前的资产超过120亿美元的原因之一。他坚称他的动机不是为了当富豪。“虽然你有巨额财富了，但那是绝对无关紧要的。”佩希纳想要继续扩张。

在与UniChem合并之后不久，佩希纳与私人股权投资巨头KKR联手。他和KKR的医疗保健业务主管多米尼克·墨菲（Dominic Murphy）决定让博姿退市。最终，他们打败了好几家竞争对手，完成了一笔金额达到223亿美元的交易，这是欧洲有史以来最大的一次杠杆收购，为此借的债务达到了惊人的118亿美元。这笔交易于2007 年的夏天完成，让佩希纳成为了世人关注的焦点—首席执行官贝克突然辞职，使得佩希纳再度掌权—由此也引发了担忧：一个知名品牌是否会被外国金融家毁掉。

但是，他让怀疑者难堪了。博姿没有破产。佩希纳和KKR削减了职位和成本，同时也在投资，他们让各商店装修一新，并且实现了差异化经营，更加注视美容等高利润产品。联合公司的分销部门与辉瑞公司（Pfizer）签订了一份激进的协议，成为了辉瑞的药品在英国的独家批发商。这一协议激起了愤怒的吼声，然而事实证明，它极大地降低了消费者买药的成本。

佩希纳的雄心和自信在不断增长。他的目标始终不变：创办一家全球性的医疗保健公司。没有美国市场，联合博姿就不可能真正实现全球化。

回到美国腹地，沃尔格林的首席执行官沃森正在面临着艰难的选择。他在2009年就任最高职位，受命变革。但是，这家连锁店已经到了有机增长的极限。金融危机遏制了消费者的支出，沃尔格林惯用的经营方式在互联网时代已经过时。

这种经营方式曾经在很长的时间里发挥作用。通过创新和向消费者者提供卓越的体验，查尔斯·沃尔格林（Charles Walgreen）和他的子孙打造了一家巨头。沃尔格林选择更好的位置，雇用最好的药剂师和商店员工，支付更高的薪酬，并且从内部提拔人才。早期，它提供1美元商品，并且在 1922 年投资生产麦芽奶昔，让消费者感到喜悦。

从大约1975年起到20世纪90年代，公司一直在加速增长，将竞争对手甩在身后，成为全球最大的零售商之一，也是美国表现最好的一只股票。在《从优秀到卓越》（Good to Great）一书里，公司备受称赞，既因为其股票表现—它的股票涨幅超过大盘6倍，也因为其谦逊、合乎道理和以人本为主的经营理念。在2005年前后担任沃尔格林首席执行官的杰夫·赖因（Jeff Rein）说：“我一直认为它是一家家长式的公司。”

赖因的继任者沃森遏制了商店的快速扩张，但是也做了几起并购，包括在2010年买下纽约的Duane Reade连锁店。他削减了成本，引入了几位外部人才，还承诺利用沃尔格林的影响力，抵制药品福利管理公司（PBM）。这些公司为有需要大量购买药品的员工的企业做代理，压低了连锁店的报销率。

沃森一试身手，决定拿最大的PBM之一快捷药方公司（Express Scripts）开刀。2011年，他宣布公司将停止与快捷药方公司的业务往来，他相信，顾客会更加忠于他们的药房，而不是PBM。

沃森错了：顾客纷纷远离药店，沃尔格林的盈利暴跌。Pembroke Consulting公司的亚当·费恩（Adam Fein）说：“他们拿着小刀参加枪战，完全打错了算盘，失去成百上千万的药方。这些药方永远不会再回来了。”

沃森以前与佩希纳讨论过与博姿达成协议的可能性。但是突然之间，海外增长变得更加急迫。佩希纳当然乐意。正如他所说的：“我们看到，我们有一些共同的价值观。”

尽管如此，沃尔格林对于全面并购感到紧张，所以佩希纳提出了一个复杂的两步走程序：沃尔格林在 2012 年收购联合博姿45%的股份，三年之后，如果双方满意，再买下其余的股份。

2012年7月，在宣布达成协议的第一步之后以及完成之前的数周，沃尔格林做出了让步，再次开始与快捷药方公司合作。这次休战让投资者感到高兴，将沃尔格林的股价推高了12%。最大的受益者是佩希纳和KKR，他们早就同意从沃尔格林的手中接收一定数量（而不是一定美元价值）的股票了。

熟悉两边情况的人说，佩希纳在谈判中压倒了对手。巴克莱银行（Barclays）的分析师梅雷迪思·阿德勒（Meredith Adler）：“我觉得原来的事情还没有了解就开始谈判是相当不负责任的行为。沃尔格林让出了很高的股票价值。我经常开玩笑说，KKR或者是佩希纳在代表交易双方谈判。”（沃尔格林博姿联合的一位发言人说，固定数量的股票“有助于使双方利益一致，将协同效应最大化。”）墨菲评论道：“这是大人在跟小孩打交道。”

已经订婚、快要联姻的两家公司开始探讨可行的整合事宜。双方的团队乘飞机来往于博姿的总部所在地英格兰的诺丁汉（Nottingham）和迪尔菲尔德，寻找最佳的方法。来自于博姿这边的人似乎要比来自于沃尔格林的人多。沃森一直想要改善沃尔格林的零售商店业务（三分之二的销售收入来自于药房），认为零售占比超过一半的博姿是理想的实验场所。为此，博姿的一位终身员工亚历克斯·古尔利（Alex Gourlay）被安排来帮助管理沃尔格林的美国业务。

接着，一个巨大的失误使权力平衡发生了变动，进一步倾向于博姿。沃尔格林预测，仿制药的价格将下降，结果却发现价格实际在上涨。2014年夏天，公司突然将2016年预计利润下调了三分之一，股票在一天之内下跌14%。阿德勒说：“那实在是一次震憾。”

由此造成的后果让沃尔格林看上去更加糟糕。

《华尔街日报》（Wall Street Journal）的一篇文章援引了未点名的公司高管和董事的话，将这场灾难归咎于财务总监韦德·密克隆（Wade Miquelon）和另外一位高管。密克隆是沃森的亲信，很受尊敬。在此事发生之后，他按计划离职退休，但是留下了“因为预测错误而辞职”的印象，他为此很恼火。

密克隆起诉沃尔格林诽谤。他的声明包括：佩希纳和沃森知道公司难以完成预期的利润；他们逼迫他找到办法达到这些目标。（这起官司尚未了解，不过9条指控当中有7条已经被否决。密克隆没有回应本刊的采访请求。）

密克隆的指控材料包含了沃森表扬他的一封电子邮件，邮件称，将来有一天他将成为首席执行官的候选人。还有一封来自于沃森本人的邮件，里面说：“让我们努力达到6左右。”密克隆称，这指的是每股盈利。在密克隆表示反对之后，沃森发来信息：“没有选择。必须达到6。我们得想办法。”（目前，沃尔格林博姿联合公司预计，2016年的每股盈利在4.3美元至4.55美元之间。）沃尔格林在提交给法院的一份文件里辩称，“首席执行官询问财务总监业绩能不能更好一点，比如通过加大成本削减力度、协同效应或者是回购股票，等等，这没有什么不对的地方。”佩希纳则声称并不知情。他说：“我们没有管事。如果由我们来管，这种情况不会发生，我可以向你保证。”

沃尔格林和博姿决定执行第二步，提前完成并购。但是沃森的信誉再遭打击，董事会决定，反对公司“挪税”（inversion，指企业将总部迁到税率较低地方的行为—译注）。本来，公司要把总部搬到瑞士，以使税后盈利增加大约6亿美元。此时挪税不合时宜，因为挪税行为已经成为了一个政治问题，受到奥巴马总统等很多人的严厉谴责。沃尔格林的董事长、麦当劳（McDonald's）的前首席执行官吉姆·斯金纳（Jim Skinner）说，分两步走的并购协议使得这种行动容易受到美国国税局（IRS）的质疑。

沃森的信心开始消退，但迟至 2014 年 11 月 24日，沃尔格林的股东代理委托书称，他将管理公司至年底协议完成之时。佩希纳表示，他希望沃森担任合并之后的公司的首席执行官，对其下台的决定感到惊讶。佩希纳说：“在6个月之前，我会说沃森应该留下来。后来，事情开始变得困难了。你已经看到，股东对于他和团队不满意。”

佩希纳的这番评论委婉和淡定得出奇。要知道，他持有公司13%的股票，KKR公司和维权派基金JANA Partners各自持有4.7%和1.1%，都是他的盟友。佩希纳坚称：“ [逼沃森离职的]不是我们。相反，我在尽可能地帮助他。”

沃森的回忆并不相同。他说:“退休是我的决定。我花了一些时间反思。我已经完成了这起最大的并购。现在，还需要三到五年的时间整合并购。我已经当了6年的首席执行官，现在是时候了。”

不过，一些股东确实会非常开心。在协议完成之后，KKR套现了54亿美元的收益，仍然持有大量股份。佩希纳持有1.41亿股，价值达到近 113 亿美元。

在不成功地搜索了一番之后，佩希纳由代理转任长期首席执行官。他称，他并不渴望这份职务，说“我来这是因为我不走运，没有人做这份工作”。听上去，对于不得不把做交易的时间用来俯瞰迪尔菲尔德被白雪覆盖的停车场，他有点不太乐意。“你知道我的心思在哪儿。”

至此，高管团队已经由前博姿公司的经理主导。董事会也进行了重组，将近一半的董事由佩希纳、KKR或者维权派基金JANA Partners任命。该基金仅买入了公司1%的股票，却拥有两个董事席位和三分之一否决权。佩希纳说，沃尔格林博姿联合公司很快会有更多的来自于沃尔格林方面的代表。大量员工离职表明，不是所有人都相信他。

经过了这场交易和戏剧性的情节，整合仍然是一件极度困难的工作。这两家公司都十分庞大臃肿，它们充满自豪感，地理分布广阔。好的一面是，从一些方面来讲，博姿和沃尔格林就像是一洋之隔的近亲。两家公司都历史悠久（博姿166年，沃尔格林115年），都以创始人的名字命名，被创始人的家族经营过数十年。两家公司都有家长文化。最重要的是，它们都以品质、服务和可信赖而著称。

不过，它们也有显著的差异，让一些分析师怀疑佩希纳的并购最终将会让人失望。首先，博姿像高档商场。在距离伦敦两个半小时车程的城市德比（Derby），博姿的商店就像是美国百货商店的第一层。香奈儿（Chanel）、娇韵诗（Clarins）等高端美容品牌和较便宜的蜜丝佛陀（Max Factor）等品牌都在这里占有一席之地。商品过道里满是销售顾问，帮助顾客试用新的唇膏或者爽肤水，特别是博姿热销的家用品牌No7。在伦敦城郊的一家商店里，一名销售人员拿出分光仪，测试我的皮肤色调，然后推荐我的化妆用色（包括一种“红辣椒暖色”唇膏）。一家博姿商店就是像附带了医疗保健产品的丝芙兰（Sephora）专卖店。

沃尔格林的商店也还好—它们干净、明亮。真正的问题是，几代的美国人都习惯为了“图方便”才找它，挑上一夸脱牛奶，几卷卫生纸或者是一种处方药，尽可能地快进快出。这里最讲究的是效率，而不是留下来试用一款高档化妆品什么的。

这看起来似乎是一种障碍，但佩希纳认为是一个机遇。他想给沃尔格林注入一点博姿的特色。这个任务落到了古尔利的身上。他是一名煤矿工人的儿子，16岁时在格拉斯哥的一家博姿店开始职业生涯，在2013年被派往沃尔格林之前，一直担任连锁店的主管。他具备了佩希纳所没有的热情。古尔利已经视察了大约500家的沃尔格林店。他的办公室里有一张做了彩色编码的地图，规划了未来数年的发展，他指着地图对我说，公司为成功做好了准备。在菲尼克斯（Phoenix）试销No7让公司有信心于今年的晚些时候在2,000家店推广该产品。古尔利认为，沃尔格林的顾客还没有接触到这类产品。他说：“我们在[英国的]零售的成功完全靠自己。”在美国中西部待了两年之后，他说话时仍然带着苏格兰人的颤音。“我觉得我们在美国也能靠自己。我们一直在试销No7和Soap & Glory[另外一个品牌]，不是很高档，属于中端市场。我们提供便利性，也提供美容顾问。这些是‘大众化’的产品，但它们的特点是质量高。”

博姿团队小心翼翼地保持低姿态。佩希纳说：“我们永远不会把博姿带来。我们会带来产品，带来创意，但不带来博姿。”

尽管如此，在一些提供了丝芙兰、Ulta、CVS等多种美容产品选择的环境里，改造沃尔格林仍然将是一项费时费钱的工作（以前曾经失败过）。此外，随着美国中产阶级的不断萎缩，美国零售市场里的中端领域正在面临严重的麻烦。最后还有网络零售的阴影。沃尔格林拥有极好的零售店面位置。但当美国人在2015年的黑色星期五（指感恩节的第二天—译注）的网上购物金额首次超过实体店时，这能有多大的意义？（事实上，在一些数字化方面，沃尔格林落后于它的竞争对手。）

所有这些似乎可以让佩希纳忙不过来了。但是在去年10月，他宣布沃尔格林博姿联合公司准备以172亿美元的价格收购来德爱。（在念“Rite Aid”时，他会把“r”读成颤音，把“i”拉得很长，多出好几个音节。）并购带来的规模优势显而易见，但是执行另外一起并购的成本和再把另外一种文化（还要背上更多的债务）融入这家已经大而无当的公司所带来的挑战也很吓人。而且，出于反垄断的原因，沃尔格林可能要被迫卖掉比它之前宣称的1,000家更多的商店。

沃尔格林博姿联合公司还必须不断改善它的药房，这块业务因为大规模改革而受到冲击。CVS和沃尔格林都难于限制不断上升的药品成本。对于CVS来说，相对容易一些，因为它拥有自己的PBM—Caremark公司。

CVS和沃尔格林实施的是两种相反的策略。CVS把重点放在药房和健康诊所，而沃尔格林力推消费产品。CVS把健康作为其统一的概念，给公司的名字加上了“健康”的字样，以强调其选择，并且大胆决定停卖香烟。另外一家竞争者的首席执行官羡慕地说：“CVS保持了一贯性，建设它所代表的品牌。”

佩希纳用他的最佳策略来应对：更多的交易。其中与批发商美源伯根（AmerisourceBergen）的交易已经降低了药品采购的成本。沃尔格林博姿联合公司还将绕过批发商，直接从药品生产商Valeant购买药品。Valeant曾经很火，但是现在身处困境。如果佩希纳能够让其他公司同意这么做，他就为沃尔格林节省了数十亿美元。

沃尔格林博姿联合公司会发展好吗？它有142亿美元的债务，如果收购来德爱获得批准，它最终背上的债务将高达312亿美元，超过三年的息税折旧及摊销前利润（Ebitda）。这样的负担可能限制该公司的投资能力。另外，眼下很难评估它是否成功。随着公司的合并重组，几乎不可能把当前的业绩与过去做比较。Wolfe Research公司的斯科特·穆什金（Scott Mushkin）说：“他们不提供常规数据，这些数据有可能一年不如一年。”沃尔格林博姿联合公司的股票表现良好，表明投资者目前对佩希纳仍然是用人不疑。

佩希纳最终聚焦于垂直整合。他说：“这个行业必须改革。在10年之内，美国所有的分销都将发生变化。我们必须大幅削减分销药品的成本。更广义地说，是产品的成本。我们无法支持医疗保健成本的暴涨。”

佩希纳也许是对的，但是他不能忽视零售的核心：每日与顾客的互动。在2004年至2008年期间担任沃尔格林财务总监的比尔·鲁道夫森（Bill Rudolphsen)说：“我明白，全球化是正确的，但还有别的事情要做，它与文化关系密切。”他回忆起坐在董事会议室的情形：墙上挂着沃尔格林家族历代成员的肖像，他感觉他们在盯着自己：“我坐在会议桌的一头，他们都在看着我。我坐在另外一头，他们也在看着我。”

佩希纳无疑较少感觉到公司的传统带来的负担。他说：“有能力变革的人才能够生存下来。我们一直身处前沿。我们不总是对的，但大多数时候是对的，这是我们能够活着的原因。”佩希纳赢得了沃尔格林。来德爱已经在他的盘子里。之后，若找到下一项交易，他甚至会感觉活得更好。(财富中文网)

译者：天逸