IBM的营业收入连续9个季度下滑。传统业务不断萎缩，百年文化已成历史陈迹。首席执行官罗睿兰已经有了振兴公司的计划—但是有谁能让这头大象再次起舞呢？

《财富》（中文版）-- 拥有103年历史的IBM公司的第9任首席执行官罗睿兰（Ginni Rometty），正走过公司位于纽约州阿蒙克市（Armonk）总部里的一条长长的走廊。在她的左侧，是一连串用金框装起来的、描绘她的前任的巨幅油画。她的前任全是男士，包括彭明盛（Samuel Palmisano）、郭士纳（Louis Gerstner）、约翰·埃克斯（John Akers）以及创始人托马斯·沃森（Thomas Watson），这是笼罩在她身上的IBM的辉煌过去。画中的前任首席执行官们穿着纯黑色西服，戴黑色领带，在罗睿兰经过时注视着她—这位管理着这家年营业收入达1,000亿美元的科技巨头的首位女性。

    升任蓝色巨人的最高职位，罗睿兰也许已经创造了历史，但是现年57岁的她没有时间回味她的不断超越极限的职业生涯的重大意义。她不仅是领导IBM的第一位女性，也是《财富》美国500强公司中的24位女性首席执行官之一（她还连续第三年荣登《财富》最具影响力的商界女性排行榜榜首）。事实上，罗睿兰并没有把时间浪费在任何对于“改造”公司不重要的事情上。她的大部分成年生涯都奉献给了IBM。

    罗睿兰在20世纪80年代初期加盟IBM，在2012年出任最高管理职位，并且发起了一系列的全面变革。去年，她出资20亿美元，买下了云服务提供商SoftLayer Technologies，并且承诺投资10亿美元，用于沃森（Watson）的开发和商业化。沃森是所谓的认知计算系统，能够在数秒内筛选数百万篇科学论文。她还卖掉了IBM的一些低利润业务，削减目前基数依旧庞大的员工，甚至简化了给客户的合同。（普通合同由30页减少到仅4页。）

    在更近的时候，她让这家有百年历史的老朽IT公司与加州的一些热门明星企业建立了令人注目的关系。看看它与昔日的宿敌苹果公司（Apple）史无前例的结盟吧。结盟的消息是在今年7月宣布的，将把IBM的服务引入iPhone生产商的iOS平台。

    在谈到罗睿兰时，苹果公司的首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）说：“我觉得她特别聪明。她拥有一种令人难以置信的开展合作的能力，能够做出艰难的决定，而且很果断。她还实事求是。”（他后来还说到了两家公司的互补性合作。）

    实事求是地说，IBM的现状可以用一个词来概括：充满挑战。尽管罗睿兰大举进军云计算、移动、沃森等出现爆炸性增长的领域，但IBM的营业收入还是连续9个季度出现下滑。今年第二季度，公司的销售收入为244亿美元，同比下降2%。（2013财年的销售收入为998亿美元，年比下滑了将近5%。）来自于服务、软件、硬件三大核心业务的营业收入要么增长停滞，要么更糟，走进了下降螺旋。也许最具破坏性的事情是，公司客户正在改变他们的购买习惯。越来越多的客户选择“软件即服务”的模式，不再花钱购买需要大批顾问来维护系统运转的笨重而且昂贵的硬件。

    让情况更加糟糕的是，尽管罗睿兰正在极力拉动增长型业务的发展，以抵消公司核心产品的下滑，她同时还承接了前任彭明盛传给她的利润路线图的负担。彭明盛曾经承诺，公司的每股盈利到2015年将达到20美元。（今年预计为18美元。）

    一位不愿透露姓名的华尔街投资者说：“他们创造了一种让华尔街又喜欢又讨厌的模式。”事实上，自2012年1月罗睿兰接任首席执行官以来，IBM的股价仅上涨了4%，而同时期的基准标准普尔500指数（S&P 500）却大涨了58%。

    此外，还存在一项挑战：必须对这家刻板的公司实施大规模的文化改造。没错，历史上IBM实现过自我重塑。但事过境迁，这次要面对的变革不只是一次像从大型机转向客户服务设备那样的技术性转变，而是同时在进行的多重转型。企业纷纷转向云计算，大数据软件的必要性不断增加，对用于工作场所的移动和社交软件的需求也在快速增长。而且，IBM发现自己在和一大批灵活的新对手进行竞争，从亚马逊（Amazon，在线零售商）到谷歌（Google，搜索引擎）。当人们想起IBM时，脑子里绝不会浮现出“灵活”二字。公司的领导团队和董事会成员多年来基本未变。（一个有趣的事实：公司的13位董事会成员的平均年龄为64岁。）

    但是，很多内部人士和外部人士都说，如果有谁能够实现这样的转型，那就只有罗睿兰了。在对当前和前任IBM员工，以及观察家、分析师和投资者的广泛的采访中，几乎所有人都同意，罗睿兰拥有适当的能量—也许更重要的是，拥有适当的领导风格—担任这一职务。IBM研究部门（IBM Research）的高级副总裁约翰·凯利（John Kelly）说：“她具有独一无二的能力，变革一直让人感觉不适，她却能让你适应改变。这真的很难形容。”

    罗睿兰还表现出快速行动的能力。例如，她已经重新调整了公司的战略投资。但是要想成功，她需要更大胆的、乃至更迅速的行动。不久前，在IBM总部进行的一次采访中，她说：“与过去不同的—我们经历过所有历史上的那些转型—是形势发展的速度。我们必须以这种速度行动。”公司的员工数量比克利夫兰市（Cleveland）的人口数量还多，要做到这一点并不容易。

    IBM的一切都很大。它是硬件帝国、软件帝国和咨询帝国。它创办于1911年，最早是商用天平和穿孔制表机的生产商。现如今，它在全球拥有超过43.1万名员工。人们都知道，郭士纳曾经将公司比喻成一头大象，它销售磁盘存储设备、协作软件和云计算基础设施等数千种产品，在170个国家经营。它的全球服务部门—主要教企业如何使用技术—就是全球最大的咨询公司之一。公司园区位于曼哈顿北侧，占地368英亩（约1.49平方千米），拥有绿树成荫的大道，各种建筑星罗棋布，也是其规模及广度的一个明证。

    罗睿兰经常穿着深黑色的外套和裙子，用一根缀有宝石的发带拢住一头柔顺的金发[史蒂布·乔布斯（Steve Jobs）总穿套领毛衣，罗睿兰爱戴头带]。在不久前的一个周三的早上，这位首席执行官坐在离她位于阿蒙克的办公室不远的一个房间里。我问她，IBM是否业务太杂，她表示了异议：“也许是因为我对这样的规模习惯了。但是我觉得它很专注，真的—摊子大但是专注。”她本人对IBM的重塑计划也体现了她的这一评价，计划要让公司集中力量，拓展三个核心领域：大数据、云计算、还有她所说的“互动参与”（也就是移动和社交技术）。

    很多人形容罗睿兰“善于合作”，还说她是一位清晰的沟通者。她身材高挑、容貌出众，走进房间时，散发出一种王室气质。她还特别平易近人。风投公司Hummer Winblad Venture Partners的执行董事安·温布拉德（Ann Winblad）说：“她特别自信，同时也非常热情。这相当少见。”

    33年前，罗睿兰进入IBM，担任系统工程师，数十年来一路晋升，直到2012年1月被选为整个公司的管理者。温布拉德说：“在[彭明盛之后的]过渡时期的前一年，公司将罗睿兰带到了舞台的中心。非常明显，她是作为IBM的新一代领导人出现的。对我来说，见证这一交接过程和她走上前台是一件有趣的事。”

    她走向前台后即大步西进。上任后数周，她让所有17位高级副总裁飞到硅谷，与NEA、Accel Partners等顶级风投机构会面—对于IBM来说，这是第一次。IBM的内部风险资本团队的执行董事克劳迪娅·范·穆恩斯（Claudia Fan Munce）说：“我看到两个世界走到了一起，罗睿兰用这种方式告诉我们，这么做很重要。我们不仅必须去收购[新创企业]，作为领导者，我们还必须随时了解新情况。”

    对于罗睿兰来说，IBM内部的清晰沟通一直是强大的力量。在接任首席执行官职位后的第一次员工会议上，她把高级副总裁召集到公司的一间会议室，讲出他们干得出色的三四件工作。（有时，她会告诉大家在什么事情上需要继续改进。）如此坦诚的发表意见让高管们猝不及防。IBM研究部门的主管凯利回忆说：“这种情况我以前从未见过。她向房间里的每个人发出信号：你属于我的团队，而且，要知道，你在某些事情上做得不错。”

    由于在大学里学的是计算机科学专业，罗睿兰也不用花时间找公司的工程师团队了解技术问题。她的会议向公司在全球各地的3,000名研究人员进行网络直播。IBM的一名研究人员达尔门德拉·莫达（Dharmendra Modha）说：“我们都听了她的会议。要知道，她嘴里冒出的第一句话是：‘现在是新的计算时代—认识计算。’”莫达是“大脑激发计算”项目的首席科学家，在公司位于加州阿尔马登山谷（Almaden Valley）的研发中心工作。莫达和同事们都很激动。他们已经有一段时间没听到这样的信息了：IBM将再一次成为一家尖端科技公司，不再只有一帮衣着古板的顾问。

    7个月后，罗睿兰对整个研发部门发起了重组，这是公司将近20年来的第一次。之前的信息下达和员工的信心起到了推动作用。IBM一直按照硬件、软件和服务这些传统的旧式商业部门来划分其实验室。按照新的战略，围绕着她的三大技术支柱—大数据、云计算和服务，公司对这些实验室做了重新安排。

    罗睿兰将大量时间用于沟通，可是她居然还有时间做其他事情。例如在去年，她发起了一项雄心勃勃的在线教育课程，名叫“思想科学院”（Think Academy），面向公司员工和合作伙伴。课程为期一个月，内容包括数据安全的新时代、变化中的云计算平台，甚至还有非洲的基础设施挑战—很多课程由罗睿兰亲自介绍甚至教授。假如思想科学院采访某位使用IBM软件的公司的首席执行官，采访者很可能就是罗睿兰本人。

    “我曾经说过：‘听着，公司正在经历再一次的转型，每一位IBM员工都必须了解：一定要齐心协力，以一个声音为整个公司说话。’当你的业务扩展到了170个国家，拥有几十万名员工，你只会有这个观点。”罗睿兰说。

    现如今，这个观点正在每秒数万亿次的运算中快速形成。

    阿斯特广场51号（51 Astor Place）是一座闪光的玻璃大楼，位于纽约市（New York City）的硅巷（Silicon Alley）的中心。戴着白色安全帽的工人们在这里正忙着四个楼层的收尾工作。很快，新组建的沃森业务组将入驻这座楼。

    开放式办公场所内的桌椅都安装了轮子，可以放在任何地方。员工没有固定的办公桌，用浅蓝色的储物柜存放他们的个人物品。沃森团队的新办公地于10月完工，最终容纳了超过600名员工，这里感觉更像一家大型新创企业的总部，而不是一间IBM的办公室—这是要点。IBM员工不仅仅要成为Facebook（IBM位于硅谷的办公室就在它的街对面）、推特（Twitter）和谷歌（相隔几个街区）的邻居，还要与它们在一个繁荣而充满活力的先进科技与新颖创意的生态系统中共存。这是沃森业务组的高级副总裁迈克尔·罗丁（Michael Rhodin）的希望。

    “我们要有街区聚会、网络活动，所有的这类事情。”罗丁说。“我们有意这样设计办公空间，是为了能够参加到这些活动。我觉得这会很有意思，因为对我们这样的公司来说，这么做并不常见。这也是一个例子，说明我们打算怎样通过沃森变得更加与众不同一些。”

    沃森是IBM的实验室在人工智能和自然语言程序方面数十年的研究成果。它在知识问答节目《危险边缘》（Jeopardy!）中击败了人类对手，不过这是三年多前的事情了。罗睿兰当上首席执行官后，把它变成了一项重点工作，要将这台能回答问题的超级计算机从一个参加比赛节目的玩意营造成一项真正的大生意。这意味着要在现实工作环境[比如纽约基因组研究中心（New York Genome Center）]中考验沃森，还要将其开放，作为一个供第三方开发商创作应用程序的平台。今年早些时候，罗睿兰不仅让沃森业务组成为了一个独立的业务部门，还宣布，将为它的开发和商业化拨款10亿美元，其中有1亿美元作为投资基金，提供给为这一强大计算系统开发应用程序的新创企业。

    IBM以前分拆出过新的业务部门，比如对其全球服务部门，不过它极少这么做。设立沃森业务组是罗睿兰负责的、公司历史上最大的一次人员调动：各类专家、顾问队伍和销售团队被调到新的认知计算业务组，总共大约有2,000人。凯利说：“这些系统的功能强大，沃森只是初显身手。它们会变得更加智能，做更深刻的理性分析，拥有更多的感知能力，不再限于读取数据。它们将去观察，去触摸，去感受。根本没有什么能限制它的能力。根本没有。”

    目前，沃森仍然在几个不同的行业试用，例如医疗保健行业。在纽约市的纪念斯隆—凯特琳癌症中心（Memorial Sloan Kettering Cancer Center），医生们正在教这个系统快速筛选医学期刊和病人数据，以帮助专业医务人士选择有效的癌症治疗方案。该医院及研究所的首席执行官克雷格·汤普森（Craig Thompson）说：“沃森的现场学习能力确实独一无二。”

    但是，尽管有了这些影响—以及它无可否认的潜力—这个新型的人工大脑计算系统还没有给IBM带来太多的收益。纪念斯隆－凯特琳癌症中心是一位合作伙伴，并非付费的客户。罗丁说，沃森有“数十家”付费客户，包括梅约医疗中心（Mayo Clinic）和为美国军事服务人员和老兵提供保险和财务规划的联合服务汽车协会（USAA）。他说：“我们的内部指标是力求每周签下一到两个新客户，这样才能让我们忙起来，不断发展。”

    罗睿兰指出，到去年为止，IBM在数据分析上的销售收入已经达到了160亿美元。（公司并没有详细列出这些营业收入的来源。）她还说，沃森是一个长期赌注。她每月与沃森的高级领导团队开会，密切掌控这个新业务组的进展。“沃森将重塑职业和行业。”罗睿兰说。“它属于第三个技术时代。”

    罗睿兰认识到，即使以IBM的规模和技术能力，它也无法单独完成所有工作。所以，今年7月，在经过了8个月的深思熟虑之后，她宣布IBM和苹果将合作开发用于iOS移动操作系统的优化服务。作为协议的一部分，苹果将为IBM客户采购的设备提供全天候的支持。

    苹果的首席执行官库克说：“我们完全是互补的关系。通常公司会有业务重叠和意见分歧。但我们提供的是不同的资产。事实上，我们双方谁也无法单独完成此事。”

    按照库克所说，他与罗睿兰的谈话最初集中在另一种伙伴关系上。（他拒绝透露一开始提出了什么。）相关的计划从未成型，但是后来，两位首席执行官认为，一种推广企业移动业务的合作最为可行。

    IBM的全球商业服务部门高级副总裁布里吉特·范·克拉林根（Bridget van Kralingen，在今年《财富》的最具影响力的商界女性排行榜上名列第33位）说：“我们开了数不清的会议，好事是会议的基础广泛，我们有工程团队，他们有工程团队，我们是行业领袖，他们的营销和开发人员一流。他们和我们在一起认真思考对‘各种应用’的看法。”范·克拉林根称，几个大客户已经签约，与IBM和苹果共同开发移动应用软件。与此同时，两家公司的销售团队在一起培训，确保做好交叉销售彼此产品的准备。罗睿兰说：“60%的电子邮件是用移动设备收发的，这就是我们与苹果合作的原因。我们说过，我们可以重新构想。这些设备能做更多的事情。”

    也许罗睿兰迄今为止最重大—也最为必要—的举措是去年为收购云计算公司SoftLayer砸下了20亿美元，尽管有批评者认为，IBM应该早点做这笔收购。

    如今，SoftLayer的技术支持着IBM所有的云计算产品。在收购它之前数月，公司令人难堪地输给了竞争对手亚马逊。2013年，IBM发现，这家电子零售公司而不是它这家行业巨擘拿下了一项利润丰厚的合同的竞标：为美国中央情报局（CIA）建设和运营一座私人云设施。为此，IBM表示抗议，理由之一是它的报价比亚马逊低5,400万美元。结果它又输了。

    SoftLayer的首席执行官兰斯·克罗斯比（Lance Crosby）承认：“亚马逊比SoftLayer的前身强，当时它叫‘SmartCloud Enterprise’。当时，亚马逊的产品确实更好。”SoftLayer目前在IBM内部仍然是一家独立运营的企业。罗睿兰对此基本同意，承认公司在争夺中央情报局的合同时准备不充分。“我想说，这是一次学习的经历。”她说。“在某些功能上，我们收到的反响不错，但是如果有了SoftLayer，其他功能会更加出色。”

    不过，在竞标中央情报局的合同失败后，IBM大力投资于云计算，不仅收购了SoftLayer公司，还花费12亿美元，在全球范围内开设了40家云基数据中心，包括两座专门为美国政府设计的安全中心。研究机构IDC的首席分析师弗兰克·根斯（Frank Gens）说：“一年前看IBM在云计算方面努力，你就会发现，作为一家传统的IT服务提供商，它做得不错，但是还没有做到位。在我看来，当IBM决定买下SoftLayer，在世界一流的云计算基础设施上打造自己的云设备时，它实际上就已经有能力和其他提供商真刀真枪地竞争了。”

    今天，IBM不仅拥有SoftLayer的公众云能力，还有一个名叫BlueMix的云平台，供想要运行各种云基应用软件的开发商使用。克罗斯比说：“罗睿兰确实了解到，我们在全球的所有客户不是在自己的数据中心上就是在IBM的数据中心上进行了大量投资，它们想搬到云上。但这不是一个轻松的过程。”

    公司云计算业务的营业收入当然在不断增长，2013年就比2012年增长了69%。但是销售收入总共只有44亿美元，只是IBM将近1,000亿美元的年营收的一小部分。从某种意义上说，庞大的体量让IBM挑战从前的自己充满难度，也使罗睿兰的工作充满了挑战。

    她对沃森的投资以及在移动领域签下的合作伙伴关系上已经带来了成果，但是仍然远不足以抵消IBM整体营收的下滑。至少现在还差得远。非洲是罗睿兰的另一个赌注（2013年年末，她在肯尼亚首都内罗毕设立了一家新的IBM研究中心，这在非洲是第一家），对非洲的投资要获得收益，很可能还需要好几年甚至是几十年的时间。

    与同此时，IBM何时恢复营收增长，还是一个未知的问题。（罗睿兰对此问题拒绝作答。）4月，在接受CNBC访谈时，投资家沃伦·巴菲特（Warren Buffett）—他拥有超过6.5%的IBM股份—对公司营业收入的不断下降发表了看法。他对采访者说：“我对他们报告的业绩并不感到很惊讶。可如果一两年后还是这样，我就可能感到惊讶了。”

    有关IBM的挑战已经说了很多，但是至少有一个事实需要明确：无论这家103岁的公司会走向哪里—要么转型，要么落伍—它都不会很快达到终点。它在《财富》美国500强排行榜上仍然名列第23位，仍然深深地嵌在很多公司的IT基础设施之中。事实上，它的技术驱动着全球90%的银行和80%的航空公司。此外，70%的企业数据以某种方式流经IBM的设备。

    不过，在这个颠覆的时代，没有人会将领导位置看成是不可动摇的，不管现在看起来如何不可撼动，对罗睿兰来说尤其如此。确实，甩掉IBM很难，但并非不可能。对于更年轻的公司—尤其是诞生在硅谷的公司—来说，IBM的必要性已被亚马逊的Web Services和无数小型的云基应用开发商所取代。

    收购SoftLayer应该能够帮助公司在某种程度上缓解这个问题。SoftLayer在被收购时，已经有20,000个客户，其中很多是新创企业。罗睿兰借助公司的风投部门和刚起步的沃森生态系统向硅谷延伸，也应该起到相同的作用。但是有一些人认为罗睿兰有能力也应该做得更多。从前在IBM做经理的马诺伊·萨克塞纳（Manoj Saxena）说：“人们对IBM有两种看法。第一种想法是希望它更快地拿出更多产品，第二种想法是对它不再抱有期望，包括沃森和其他新兴的技术。人们期待从谷歌那里获得这些。”萨克塞纳现在是基金Entrepreneur's Fund的风险投资人。

    罗睿兰为什么应该关注硅谷的想法？因为那里有一些未来企业技术的最大买家，还有潜在的收购对象、客户和合作伙伴，它们现在正如雨后春笋般冒出来。如果IBM忽略新创企业和开发商，罗睿兰在移动、云计算和沃森上的赌注将更加难以得到迅速地执行，因为这些都离不开建设生态系统。如果她证明自己可以跟更年轻、更灵活的企业竞争，她就可能获得成功。不管怎么说，现在是公司的一个节点，日后会被MBA学生回顾和研究，就把它叫做“罗睿兰的十字路口”吧。

    耶鲁大学管理学院（Yale School Of Management）的高级副院长杰弗里·索南费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）说：“这是进一步重新定位的最佳时机。这对罗睿兰来说是一个机会，去证明‘大企业无法靠创新生存’的观点是错误的。”

    回到IBM位于阿蒙克的总部，罗睿兰仍然相信，她拥有执行变革的正确工具。“要知道，要问我在这里这么多年都学了什么，我的最大教训是你必须不断重塑这家公司，这样才能让它活到103岁。”

    这位百岁老人拥有大象般笨重的身躯，它会再次起舞？还是跌倒？它的结局将是我们这个时代的一个伟大商业故事的高潮。（财富中文网）

    罗睿兰法则

    1.不要保护过去。

    2.永远不受你的产品的限制。

    3.不断改造自我。

    译者：天逸