铁姆肯公司中国区总裁谈人才等

因为文章篇幅所限，更多关于铁姆肯公司总裁冯世龙的采访没有在杂志刊出，他还就人才、绿色商业和如何帮助下属成长与我们分享了他的智慧，访谈内容如下：

问：贵公司对培训非常重视，工程师会被送到美国进行几个月的脱产培训，这种培训成本当然是非常高的，为什么要进行成本如此高的培训呢？

答：铁姆肯公司非常重视技术，也拥有非常专业的知识和技术，毕竟100多年的积累是很丰富的。目前只有将工程师送到海外接受培训，才能够获得铁姆肯公司最一流的专业知识和技术。而且“将中国作为我们的本土市场”的这个战略是长期的，也是我们下一个100年成功的保障。所以必须将人才视为我们最珍贵的财富，在这个基础上实现在产能、人才能力、品牌建设三方面的成功。我们认为可以通过人才的培养和知识的传播，扩大在中国市场的影响力，并且要教育在中国的合作伙伴，让他们了解更多的技术，同时我们也相信也可以从他们身上学到很多，最重要的是大家可以共同站在全球竞争的舞台上协作前行。我们认为，能够为未来做更多的铺垫、对未来的前景做更多的准备，才是最重要的。因此，我们非常关注工程师的培养，我们中国的服务工程师和应用工程师都会在美国进行5个月的脱产培训，以后如果有需要的话，还会进行进一步的培训。他们除了在美国接受培训以外，还会在美国参与同客户沟通协调的实践工作，他们将这些知识带回来后，会对我们在中国市场的业务有更加深入的影响。我们还希望能够在这个过程中传递铁姆肯公司的文化，我们的核心价值观是：道德与诚信、创新、质量、独立。

问：跨国公司来到中国，本土化是一个比较大的课题，能否介绍铁姆肯公司在人才和业务本土化上的举措？

答：之前我也讲过，我们的核心战略是将中国作为我们的本土市场。本土化意味着第一步要让公司竞争力、文化和中国本土市场需求和文化相结合，让员工充分了解目标市场及其文化。我们也对工程师进行了非常大规模的培养，人才培养非常重要的是要使中国本地的人才更有能力在中国还有亚洲担任起领导的职务。我们会在中国选择一些有潜力的、合适的年轻管理人才，把他们送到美国进行比较长期的标准化培训，通常是1到3年。有些人才已经经过培训回到中国，在具有全球战略性意义的关键事业部担任领导职务。还有一些回来以后也担任重要功能职能部门的领导职务，现在向我直接报告有13位主管领导，除了主管技术和销售的2位不是中国本土的，其他的11位都是中国本土的。我也经常这样说，我们的职责是要选择合适的本土人才，让他们将来能够取代我们，来实现我们的目标。

我现在讲的这些还没有完全实现，还要等一段时间，但是可以透露一下，铁姆肯公司在中国非常有潜力的人才将来也很有可能担任全球重要的职务。之所以现在这样说，是因为我在铁姆肯公司美国总部、欧洲、中国都工作过，所以我认为相比之下，中国的本土人才不比其他任何地方差。

问：贵公司在环境保护上有很多做法令人印象深刻，比如100%使用回收钢材作为原料，电弧炉粉尘回收再利用，淘汰PCB等，环境保护与公司的财务利益上会不会有一些冲突呢？你对绿色商业的趋势有何见解？

答：我认为在这方面公司的利益和环境保护是没有冲突的，我们是100%支持环境保护和环保技术发展的公司，这也是我们未来的发展方向。从铁姆肯公司的一些项目中，包括在可再生能源风能以及其他的项目上，都可以看到，我们一直坚持不懈地维护着在环境保护方面的积极努力。

从商业的角度来讲，任何一个可持续发展的商业计划都必须是绿色的，从财务运营本身来说也是这样，必须要能够以尽量小的投入，获得尽量大的回报，这本身也是可持续发展的战略方式之一。我们的公司信奉的准则是：我们在哪里工作就要为哪里做出贡献，为当地的社区服务。前面提到，我们核心的价值观是：道德与诚信、质量、创新、独立，这也体现了我们致力于为所在的社区服务、为当地的环境保护做出积极贡献的理念。对我们来说，绿色不仅仅是口头的语言，而且是要切实贯彻到行动中的，所以我们要不遗余力地实现这一点。

举例来说，我们在铁路行业中有一些创新的措施，可以帮助节约3,600万加仑的燃料，同时也可以减少10,800吨废气排放；还有废钢的循环再利用等等。另外我们在轴承工业服务，也就是在轴承再制造方面有一些独特的技术，本身也可以进一步延长轴承的使用寿命，这也是一种环保的做法。

    因此，铁姆肯公司在品牌上和专业知识上都是全球领先的公司，我们也非常注重企业社会公民的形象，在绿色和环保上都是领先的技术，我们希望能够更好地促进所在地区环保事业方面的发展，与所在社区共同携手发展。

我如何帮助下属成长