中西方企业管理的文化差异真有那么大吗？

中西方企业管理的文化差异真有那么大吗？

 

在中国文化中，不宜当众训斥人，这就是尊重员工的表现。

 

韩国忠南大学柳炳胄教授在人民大学一次研讨会上讲，韩国企业引进美国式的年薪制很不成功，原因是年薪制符合以竞争为主的美国式管理方式，而并不符合以人情味为主的东方式的管理方式。柳教授这一看法叫人联想起前几年，中国企业也曾学过一阵日本企业的CI，结果并没有给中国企业带来太大的变化。这些现象是不是说明企业管理方式会因地域、民族、文化的不同而有差异，如何看待这种差异，如何解决差异问题？

 

求同存异抓本质

曾在中国、美国和欧洲公司工作过的管理专家刘先生说：文化差异影响企业管理方式的话题是永远讲不清的。一般讲，处于不同国度和区域的公司肯定受当地文化的影响，所谓公司文化带有本地色彩。无论一个中国公司到外国去，还是外国公司到中国来，显然都受这种异地文化差异的影响，理所当然要调整管理模式。但总体来说，只有认识到东西方的文化共同之处，认清人的本质的规律，那么文化的差异性就显然次要了。为什么成功的跨国公司能够在世界各地开花，并不是它们到某地就入乡随俗，而是保留了他们管理文化的主体，然后嫁接到当地的文化中。各地的文化纵然有千变万化，但总有几样东西是万变不离其宗的。

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刘先生强调，从企业管理角度上讲，不应过多的强调文化差异，因为企业行为的目的是追求经济效益、在竞争中取胜，这个本质永远不会变。文化差异固然存在，但更应侧重于共性的东西，来形成自己企业最合适的管理模式。这比尊重差异更重要。因为这首先保证你大方向做对了，可以给你一段时间在当地适应下来。

 

人性的共同本质属性

第一，员工需要受到尊重。因为文化的差异，这种需求的表现形式各地多少会不一样，但所有人都需要受到尊重。在日本企业中，老板过来时，员工都弯腰低头；而中国最多是打个招呼，美国就直接说“你好”。怎么能更好体现出企业对员工的尊重，上司与下属之间互相尊重。从上面的例子看只是受尊重的形式有不同，但实质是一样的。比如当一个中国员工犯了错误，你是当着大家的面大声斥责他，还是把他单独拉到自己的办公室里去谈话，造成的结果显然是不一样的。在中国文化中，不宜当众训斥人，这就是尊重员工的表现。这个很实际的例子说明对员工的尊重应有技巧性，要适合人们的文化习惯。中国人有好面子的传统。适应到谈判桌上，中西方两家谈判，如果出现僵局，双方主持人都不应当着下属的面而发生激烈冲突，而应该先散会，再找机会沟通。

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第二，在企业中，每个人都在寻求公平的机制和公平的待遇。“公平”这点是非常重要的。具体而言，就是企业在处理问题时，是不是公平的，这直接影响企业的凝聚力和向心。领导对待下属的公平性有多少，也直接影响到领导的威信和他的整体形象。寻找“公平”对一个人是这样，对一个企业也是这样。在美国把“公平”提升到人格的高度，比如两个朋友交往，如果一方总是占另一方的便宜，这种情况一旦被对方察觉，他会联想到这个人缺乏道德感和伦理败坏，是永远不会原谅的，那是相当严重的问题。而在东方文化中这种公平的意识就相对薄弱一些。

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再如，在西方为什么再大的老板对员工都没有架子，除了尊重外，还有一种强烈的公平意识在里面。他觉得我处理你是很公平的。因为你不光是下属，还是一个有个性的人。当你犯错误时，他会给你一个公平的选择，根据公司的条例，该怎么处理就怎么处理，不会掺杂任何主观因素在里面。

 

公平的原则也体现在企业的提升制度上。比如一个工作了6年但成绩很一般的员工和一个做了2年但成绩比较显著的人比较，应该提升谁。如果从考虑提升企业活力的话，那肯定应该提升工作2年的。但是纯粹从文化角度讲，在有些地方论资排辈就比较严重。

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第三， 所有员工对成就都有被认同感。成就认同的表现形式可以因文化的不同有差异，但骨子里的东西是一样的。成就认同可以是奖金、提拨、大会上点名，也可以私下时里老板请他吃饭。

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国内有些企业学外国公司一些做法，有时只是学表面的东西。如学国外的实行浮动工资制，学国外公司奖金怎么发，但都没有学到点子上。如果管理企业抓住了这几个共性的问题，怎么以共性为基础上来体现不同文化的表现形式，你就可能做得差不多了，反之，只是考察文化表面上的差异则是本末倒置了。企业到异地去，在适应当地文化上不要追求十全十美，善于抓最本质的东西，好比在文化做到70分，留出30分的包含空间，是比较好的。

总之，企业管理要更多的考虑人性共性的属性，把这些属性能够从企业体制上、制度上反映出来的话，那么企业自然管理好。

 

在处理文化差异时，要坚持看事不看人的原则。这点看起来有些冷酷，但它反映尊重企业客观发展的要求，反映企业主体的思想。另外，“看事不看人”相对弱化文化的负作用，对文化差异有屏蔽作用。